根据本课程,韦尔奇策划“群策群力”活动,目的在于()。
杰克韦尔奇在通用上任后,以()的学习过程在GE掀起了一场文化革命。
"通用"总裁杰克·韦尔奇曾说:"任何一家想竞争取胜的公司必须设法使每个员工敬业。下列说法中与韦尔奇上述言论意思相符的是()
CE公司的首席执行官韦尔奇曾说:“我们聘用一名企划主管,然后他再雇用两名副主管以及一名企划专员,于是这本账簿(组织手册)的页数越加越多,内容也越来越复杂,封面越来越厚,插图也越来越精美。参加会议的人不断增加,想想看,和16个人或18个人聚在一起,谁能说上一句话?”以下说法哪种比较恰当?()
通用电气公司的韦尔奇 当韦尔奇于八十年代初接手通用电气时,美国正面临着日本、韩国等企业的强大竞争,不少行业在进口产品的冲击下不断衰落,例如钢铁、纺织、造船、家电、汽车等。韦尔奇上任伊始,对公司的状况极为不满,认为公司染上了不少美国大公司有的“恐龙症”,即机构臃肿、部门林立、等级森严、层次繁多、程序复杂、官僚主义严重、反应迟钝等。在日本、德国等的竞争对手面前束手无策、节节败退。为了改变这种状况,韦尔奇明确提出要以经营小企业的方式来经营通用电气,彻底消除官僚主义,并采取了一系列的具体措施。 韦尔奇一上台就大刀阔斧的削减重叠机构。当时,全公司共有40多万职工,其中有“经理”头衔的就达2.5万人,高层经理500多人,仅副总裁就有130人。公司的管理层次共有12层,工资级别竟多达29级。韦尔奇先后砍掉了350多个部门,将公司职工裁减为27万人。有人称他为“中了弹韦尔奇”,意即他像子弹一样把人干掉,同时使建筑物保持完好无损。不过,这个并不十分恰当,因为韦尔奇连建筑物本身也要加以摧毁和改造。他在裁减冗员的同时,大力缩减管理层次,强制性要求在券公司任何地方从一线职工到他本人之间不得超过5个层次。这样,原来高耸的金字塔型结构一下子变成了低平而坚实的扁平结构。 现在,通用电气高耸有13个事业部,每个事业部都有特定的生产经营领域,如照明、电气设备、工程塑料、发动机等等。公司对事业部高度授权,使其具有充分的经营自主权,但通用电气在某些方面又高度集权化。除了金融事业部以外,其余的事业部都没有注册为独立的公司,而全部统一在通用电气的名下,都同属一个法人企业,这与其他很多大公司不一样。另外,通用电气的资金也是统一控制和使用,每个事业部可以按照年度预算计划使用资金,但所有的销售收入都必须归入到公司统一的账上,既不能有“利润留存”,也不参与公司进行“利润分成”。个事业部发展需要的投资,均统一由公司计划安排。通用电气的这种资金上的高度集中的体制至少有两大好处:一是可以减少应纳税额;一是可以集中大量资金用于发展哪些有较大市场效益但投资规模较大的项目。 有人问韦尔奇,在企业管理中是独裁领导好还是民主领导好?他说最好是二者的结合,即决策前应该广泛征求意见,但决策时必须一个人说了算。关于小批量生产,下述说法中不正确的是:()
通用电气的“群策群力”在美国企业中,通用电气以鼓励员工高度参与企业运作而著称。韦尔奇在20世纪80年代后期发起了“群策群力”活动,意在集中公司内外,上下各方面的智慧,培植、收集和实施好点子。韦尔奇相信,实际操作者才真正具备提高生产效率的创造力和革新办法。群策群力活动力图创造一种气氛,使任何人在遇到问题的时候,都可以直接同能够解决问题的人对话。一方面,员工能够面对面地向老板提出建议:另一方面,老板则被要求尽可能使员工当场得到答复。群策群力有四个基本目标:建立信赖:让所有级别的GE人都坦率直言,这样企业才能得到员工最好的主意赋予员工权利:实际接触工作的人,通常比他们的顶头上司知道的更多。为了使员工乐于奉献他们的知识和情感,韦尔奇希望赋予他们更多的权利。当然,反过来他们也要相应承担更多的责任。消除不必要的工作:要求更高的生产效率只是推动目标的理由之一,另一个原因是要纾解员工过度的负荷。韦尔奇希望“群策群力”能够向员工展示一些直接、明显的利益,使他们对此活动热衷起来。建立GE新范式:活动的最终目标是定义和培育出崭新的“无界限组织”。该活动最终是要重新定义上司和下属之间的关系,以跨功能的小组取代层级制,把管理者改造成领导者。在一个涡轮厂里,工人咒骂他们使用的铣床,经过群策群力,他们获准改换机器的规格并自行测试新机器,尽管改换费用高达2000万美元。结果是切削钢件的操作时间减少80%,不仅更快地满足了客户额需求,也降低了库存的成本。韦尔奇为此写道:说来真是惭愧,将近八九十年的时间,我们一直支配着设备需求,管理着比我们知道得更多,做的比我们更好地人。”从1981年韦尔奇接管到他退休,通用电气的营业额翻了4倍,公司价值由130亿美元变成5000亿美元。人们很难计算出“群策群力”活动对此做出的贡献。群策群力体现了一个什么样的观点?
通用电气公司的韦尔奇 当韦尔奇于八十年代初接手通用电气时,美国正面临着日本、韩国等企业的强大竞争,不少行业在进口产品的冲击下不断衰落,例如钢铁、纺织、造船、家电、汽车等。韦尔奇上任伊始,对公司的状况极为不满,认为公司染上了不少美国大公司有的“恐龙症”,即机构臃肿、部门林立、等级森严、层次繁多、程序复杂、官僚主义严重、反应迟钝等。在日本、德国等的竞争对手面前束手无策、节节败退。为了改变这种状况,韦尔奇明确提出要以经营小企业的方式来经营通用电气,彻底消除官僚主义,并采取了一系列的具体措施。 韦尔奇一上台就大刀阔斧的削减重叠机构。当时,全公司共有40多万职工,其中有“经理”头衔的就达2.5万人,高层经理500多人,仅副总裁就有130人。公司的管理层次共有12层,工资级别竟多达29级。韦尔奇先后砍掉了350多个部门,将公司职工裁减为27万人。有人称他为“中了弹韦尔奇”,意即他像子弹一样把人干掉,同时使建筑物保持完好无损。不过,这个并不十分恰当,因为韦尔奇连建筑物本身也要加以摧毁和改造。他在裁减冗员的同时,大力缩减管理层次,强制性要求在券公司任何地方从一线职工到他本人之间不得超过5个层次。这样,原来高耸的金字塔型结构一下子变成了低平而坚实的扁平结构。 现在,通用电气高耸有13个事业部,每个事业部都有特定的生产经营领域,如照明、电气设备、工程塑料、发动机等等。公司对事业部高度授权,使其具有充分的经营自主权,但通用电气在某些方面又高度集权化。除了金融事业部以外,其余的事业部都没有注册为独立的公司,而全部统一在通用电气的名下,都同属一个法人企业,这与其他很多大公司不一样。另外,通用电气的资金也是统一控制和使用,每个事业部可以按照年度预算计划使用资金,但所有的销售收入都必须归入到公司统一的账上,既不能有“利润留存”,也不参与公司进行“利润分成”。个事业部发展需要的投资,均统一由公司计划安排。通用电气的这种资金上的高度集中的体制至少有两大好处:一是可以减少应纳税额;一是可以集中大量资金用于发展哪些有较大市场效益但投资规模较大的项目。 有人问韦尔奇,在企业管理中是独裁领导好还是民主领导好?他说最好是二者的结合,即决策前应该广泛征求意见,但决策时必须一个人说了算。通用电气的组织结构形式是:()
通用电气公司的前CEO杰克·韦尔奇创立了一种以调动和激励员工为核心的新型管理模式,它的关键组成部分有()。
GE前总裁韦尔奇说,“当时我在任总裁的时候,75%的时间都花在挑选、评估、鼓励我的团队”,“我不会设计,也不会制造,我全要靠他们。”这说明韦尔奇在管理的过程中,注重()。
韦尔奇在通用电气公司发起的“三环战略”和削减工作量运动,体现了美国文化的()特色。