建筑单位收到工程验收报告，应由建设单位负责人组织（）负责人进行单位工程验收 。

[单选题]“两算”对比指的是（）的对比。

[单选题]下列哪项对诊断脾肺气虚证最有意义：（）

[单选题]关于电子商务风险的最好描述是：（）

[判断题]既有工程项目档案管理主体，即总承包单位、工程管理单位和施工调试单位的管理职责，也有建设、勘察、设计和监理单位的管理职责。

[单选题]“听其言必责其用，观其行必求其功”，其涵义是（）

[问答题]华润（集团）有限公司（以下简称“华润集团”）是一个多元化大型企业集团，它直接隶属于国资委。作为我国最早开展对外贸易的窗口企业，多年来该集团在战略、组织管理等各方面实施了一系列改革举措。 在经营战略规划上明确“有限度的多元化”发展思路，将业务进行重组，分为五个部分（或者叫小集团、板块）：以零售带动的日常消费品的生产、分销以及相关服务；以住宅开发带动的地产、建筑、装修及建筑材料的生产和分销；消费类科技产品的生产、分销和服务；石油化工产品的贸易、生产和分销；在电力、通讯和保险等行业的策略性投资。 在产业整合同时，重构了企业集团母子公司关系，清晰地定义集团内部的控股关系、决策权限和管理关系，细化出25个利润中心，集团总部直接管理25个利润中心，在公司战略、人事任命、资金安排、评价与预算、整体协调、统一形象等6个方面由集团总部实施决定权。在此基础上探索出一套管理多元化集团的系统模式——“6S”管理体系，这是将集团内部多元化的业务及资产划分为责任单位并作为利润中心进行专业化管理的一种体系。 具体而言，华润的“6S”构成如下： 第一、利润中心编码体系（codingsystem）。在专业化分工的基础上，将集团及属下公司按管理会计的原则划分为多个业务相对统一的利润中心（称为一级利润中心），并逐一编制号码，使管理排列清晰。这个体系较清晰地涵盖了集团绝大部分资产，同时使每个利润中心对自身的管理范围也有明确的界定，从而便于对每项业务实行监控。 第二、利润中心管理报告体系（managementaccountsystem）。在利润中心编码体系的基础上，每个利润中心按规定的格式和内容编制管理会计报表，管理报告每月一次，并最终汇总为集团的管理报告，由此解决了集团以往财务综合报表过于概括并难以适应管理需要的问题。 第三、利润中心预算体系（budgetsystem）。集团全面推行预算管理，将经营目标落实到层层分解，最终落实到每个责任人每个月的经营上。预算的方法由下而上，由上而下，不断反复和修正，最后汇总形成整个集团的全面预算报告。 第四、利润中心评价体系（measurementsystem）。预算执行情况需要进行评价，而评价体系要能促进经营目标的实现。总部根据每个利润中心业务的不同，差异化地订制出不同的KPI评价指标与目标要求。 第五、利润中心审计体系（auditsystem）。管理报告的真实性、预算的完成度以及集团统一管理规章的执行情况，都需要通过审计进行再认定。集团内部审计是管理控制系统的再控制环节，集团通过审计来强化战略、预算的推行，并确保信息系统的质量。 第六、利润中心经理人考核体系（managerevaluationsystem）。它主要从业绩评价、管理素质、职业操守三方面对经理人进行评价，得出利润中心经理人目前的工作表现、今后的发展潜力、能够胜任的职务和工作建议。根据考核结果来决定对经理人的奖惩和聘用。 2003年以后，在集团推进利润中心战略执行力的背景下，“6S”加入两大变化：一是以业务战略体系替代编码体系；二是以战略导向的多维视角来完善业绩评价体系，其中平衡计分卡（BSC）理念的引入是主要推动因素，把关键业绩的评价指标紧扣战略导向，评价结果则检讨战略执行，同时决定整个战略经营单位（SBU）的奖惩，通过有效惩罚推动战略执行力，从而使“6S”成为了一个战略管理系统。华润集团的公司战略及经营战略是什么？你如何看待其战略定位？

[判断题]某寿险公司以前要求业务人员在处理赔案时尽量“为公司找不赔的理由”，现在转变了理赔观念，让业务人员从“为公司找不赔的理由”转向“为客户找理赔的理由”。实践表明，这一经营观念的转变，深受客户的欢迎，赢得了广泛的赞誉，树立了公司的良好形象。“为客户找理赔的理由”反映了保险公司站在客户的角度、为客户着想的经营理念。这就要求保险公司应及时迅速地做出理赔，避免因故意延误引起不必要的理赔诉讼。

[判断题]信息主体认为征信机构或者信息提供者、信息使用者侵害其合法权益的，可以直接向人民法院起诉。

[单选题]下列经济业务会使速动比率提高的是（）。

[单选题]用于（）的单据，主要有物资查询单、不能验收报告单等。

建筑八大员有哪些？哪个含金量高？

建筑八大员含金量如何？什么时候报名？

建筑八大员分别是哪些？报名条件是什么？