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单选题 总部设在美国西雅图的波音飞机公司创建于1916年,是世界航空航天业中一颗灿烂的明珠。它于20年代开创了世界上最早的航空邮政业务;30年代建立了自己的全金属运输机系列,二次大战期间为战胜德意日法西斯立下了汗马功劳,二次大战后率先把喷气式客机送上了蓝天。波音公司取得了一个接一个惊人的成绩。到1991年,波音93.14亿美元,利润额为15.67亿美元,雇员16余万,在世界500家最大的工业公司中排名第三十二位。 然而,在令世人瞩目的业绩背后却是披荆斩棘的历程,波音公司的事业并非总是一帆风顺的。最让波音人刻骨铭心的是60年代末期,蒸蒸日上的波音事业开始由于日趋庞大的机构运转不灵了。当时仅总部机构就达2000多人,官僚习气滋生,遇事互相扯皮,更糟糕的是公司领导人陶醉于已取得的赫赫成就,无视瞬息万变的市场和日益强劲的同行,躺在一;两项大宗的官方合同上过舒服日子。很快惩罚来了,公司装配厂里摆满了卖不出去的喷气客机,曾有18个月公司竞无一张订货单,此时公司的老板们才惊恐的发现曾一度拥有的高效率已不存在。 与此同时,世界飞机制造业强手迅速崛起,特别是欧洲“空中客车”工业公司和老对手麦克唐纳•道格拉斯飞机公司实力雄厚,相继推出先进的新型飞机,其势直逼波音,波音公司面临强劲的挑战。 威尔森受命于危难之际,出任波音公司的董事长。30多年的实际工作经验使他深指企业面临危机的症结和回天之术。他一到任便使出了被人称为“威尔森五招”的措施,使波音公司迅速摆脱了困境,再次走向辉煌。 1.精兵简政。“新官上任三把火”,威尔森到任后的第一把火就是力排众议,精兵简政。他从庞大的公司办事机构中调出1800名技术人员和管理人员充实到生产第一线,并把决策权逐级下放,将责权与各级主管负责人的经济利益挂钩。紧接着公司又大量裁剪雇员,仅西雅图地区的10.5万雇员就裁掉3.8万人,这是一段至今仍使波音人回想起来心有余悸的历史。但这一做法立竿见影,公司的办事效率和劳动生产率迅速得到提高。 2.研究与开发。为了振兴波音,公司在60年代末共投入了69亿美元的研究和开发经费,70年代后期面临石油危机,威尔森不惜投入30亿美元研制出被认为是现代民航史上最经济、最省油、最安全的“波音757”、“波音767”两种新型客机。波音公司的R&D经费逐年提高,1988年为7.51亿美元,1989年为7.54亿美元,1990年为了开发产品和新技术投入了160百万美元的新仪器和设备费用以及8.27亿美元的科研开发费。1991年RD经费增到14.17美元。在愈来愈激烈的竞争面前,波音公司把加强研究和开发放在了首位,力争走在同行的前面。 3.质量就是生命。对于飞机制造业来说,产品质量不仅关系到企业的“生命”和前途,而且涉及到亿万乘客本身的生命和安全。因此,波音公司对产品质量格外重视。他们认为从长远看,无论在哪个市场上,唯一经久不衰的价值标准是质量本身。公司要求每一个职员都要牢固树立质量第一的观点,每一个工厂,每一部门都建立了严格的质量管理制度,切实保证每一个部件、零件甚至每颗螺丝钉都以第一流的质量出厂。威尔森逢会必讲:质量是飞机的生命,质量不合格就意味着杀死人的生命。 此外,飞机飞行是否安全还取决于航空公司是否对飞机进行严格的定期检测和维修,机组人员是否严格的按规定操作以及天气恶劣的程度等。波音公司对可能的飞机事故高度重视,他们重新设计了生产程序,以杜绝隐患。在车间里,工程师们对每个工人的每项工作进行严格检查,公司对生产过程的各阶段进行监控,联邦航空局任命的检察员对每架飞机的检查多大800次。波音747一400型大型客机研制后接受了1500小时的飞行检验,1900小时的地面检验。这些检验涉及17000项不同功能,700多万个数据,如此严格的检测真是近乎“天衣无缝”。公司副总裁菲力普•康迪特先生说:“完全杜绝人为的错误事实上是难以办到的,但我们需要制定清楚的操作管理程序,发现错误马上改正,这是波音的传统。 4.重视推销。美国航空公司高级副总经理唐纳德•劳埃德曾说过:“从技术上说,波音公司是非常能干的,但洛克希德公司、麦克唐纳•道格拉斯公司也非常能干,主要的区别是波音公司有独特的推销方法。杰出的推销艺术使买主感到波音公司能充分理解自己的需要,从而形成了强烈的信心,认为波音公司说话一定能够兑现并对顾客一视同仁。” 多年来,为了保持世界上最大民航飞机制造商的地位,为了同日益强劲的对手争夺有限的新定单,波音公司在推销上竭尽全力,采取了灵活应变的制胜谋略。例如:为了将波音7575飞机推销给伊比利亚航空公司,波音公司签订了允许西班牙CASA公司为波音飞机生产零件的合同,作为对英航订购21架波音747-400S客机的回报,波音公司将一个零件仓库设在伦敦附近; 波音公司就是这样竭尽全力地向全世界推销自己的产品,绝对不放弃任何一个市场机会。如今波音公司已成为美国最大的单独出口者,在美国的对外贸易中起着至关重要的作用。 5.售后服务。为全世界7000多架波音飞机提供维修服务,是波音公司的另一项重要业务。公司拥有一只效率高、技术硬的维修队伍,只要顾客需要,波音的维修人员将会以最快的速度从西雅图赶到全世界任何地方。不少买主赞叹:我们在星期一下午向波音公司说需要一个零件,星期二上午我们就能得到这个零件。在波音没有“一锤子买卖”,公司在买主之中赢得了比合同和买卖更重要的东西,那就是信誉和信任。 由于成功地运用了上述策略,波音公司在激烈的竞争中取得了累累硕果,波音的事业持续繁荣。波音公司的历史启示我们:一个企业的成功不仅取决于它拥于策略制定执行和管理过程,而且取决于它那永不松懈的进取精神。 波音公司在六十年代的营销观念是:( )

A

产品观念

B

推销观念

C

市场营销观念

D

社会营销观念

单选题 K公司经理的困惑 国内K公司成立1994年8月,公司有正式职员8人,都以参股形式作为公司的记名股东。公司注册资金30万美元,美籍华人陈先生出资额最大,为法人代表,国内黄先生出资额第二,担任经理。K公司成立伊始,其业务主要是代理美国S公司的分析仪器,这就是负责S公司的产品在中国的推广并提供零配件及售后服务。S公司在美国同行中只是一个很小的仪器生产厂家,“但它毕竟是正牌的美国产品,这一点对开拓中国市场很重要。”黄先生在构思K公司的未来时经常这么想。 K公司的人员以工科毕业的本科生及硕士研究生为主,年龄大多在30岁左右。凭着这批年富力强的创业者及他们所拥有的技术专业背景优势,K公司代理的S公司分析仪器在国内很快拥有了自己的用户。到1994年底,K公司就已向国内的制药厂、化工厂及大学实验室销出了几十套分析仪器,公司的营业额突破了600万元。 K公司在中国市场代理S公司分析仪器的成功,危及了某些已进入中国市场的国外著名大公司的利益,从而引起了这些大公司的警觉,它们开始考虑采取相应措施。K公司的进一步发展受到了威胁。“与他们展开正面竞争,由于实力不够,显然不可行。所以,只有在缝隙中求生存的同时,拓宽产品线,为公司创造新的生机。但愿能找到这种机会……”黄先生已经意识到机遇对于K公司的成功来说将是非常关键的。 机会终于来了,K公司的合伙者们决定选择蔬菜水果保鲜技术。他们作出这种选择的依据是,搞绿色食品符合经济发展的大趋势,那么能够为绿色食品中的新鲜、高档蔬菜水果提供保鲜的技术设备,也就一定具有很大的市场潜在发展价值。 正是基于上述决定,所以当某美国商人为推广其设备来华,谈到用ZN型保鲜机作为保鲜设备建造保鲜库时,K公司的合作者们马上感觉到这是一个很好的机遇。一方面,随着人们生活水平的不断提高,需要借助保鲜技术以便常年供应某些高档食品与果蔬;另一方面,引进先进的保鲜设备,通过对其技术的消化吸收,可以开发公司自己的高技术产品,从而实现真正的起飞。因此,各项运作很快就紧锣密鼓地开始了。 1995年下半年,K公司的设备安装完毕后,就自己投资以每公斤6元的价格,先后从某水果基地购进了3万多公斤高档优质水果,进行保鲜储存试验。这种水果成功地储存了5个月1996年春节前后以每公斤近20元的价格在G市陆续上市,但市场销售情况并不理想、老百姓不愿花这么高的价钱买这种看似土豆的水果,而高档宾馆、饭店的用量非常有限且有自己的供应渠道。幸亏后来开拓了G市邻近地区的巨大市场,才给K公司带来了生机,最后公司保鲜储存后的绝大部分高档水果,都以每公斤10多元的价格卖给了这些邻近地区的批发商 结果,除去合理的损耗及人工、设备折旧等费用,投入产出基本持平。尽管高档水果的销售未给K公司带来显著的利益,但是出乎意料的是保存这些水果所使用的ZN型保鲜机,却为K公司的发展创造了新的机会。黄先生不无感慨地说:“真没想到,它会有那么广的应用领域,真是无心插柳柳成阴啊。”K公司引进的用于保存水果的ZN型保鲜机,与国内现有的其他同类产品相比具有明显的优势,公司利用的自身技术力量,经消化吸收,在此基础上开发了性能更为优越的XM型保鲜机。 1996年下半年,K公司与有关客户签订了第一套XM型保鲜机生产供货合同。借助于公司保鲜试验的现身说法,再加上国家有关部门的支持推广,使得客户对公司设备的先进性有了比较全面的了解。整个市场对食品与果蔬保鲜行业发展前景一致看好,K公司生产的保鲜设备很快就开始在国内市场打开销路,公司的业绩直线上升,完全超出了K公司合伙者们的原先估计。 K公司的成功不仅吸引了国内同行企业的注意,也引起了美、英、法等国同行大公司的关注。一些全球知名的国外生产厂家,陆续开始在国内投资办厂,设立办事机构,试图瓜分中国保鲜设备应用市场。由于生产保鲜设备方面已占了先机,所以,面对这一似乎一触即发的竞争大战,K公司的合伙者们似乎并不十分在意,他们采取了多角化的做法,与其他公司合作将部分利润投向了其他新项目的开发,只是结果并不尽如人意。 此后,随着公司的进一步壮大,相互之间对公司未来发展的看法产生了分歧,不信任情绪开始滋生蔓延,合伙者们的创业激情逐渐消退。1997年上半年,当初的合伙者因为种种原因纷纷离开了K公司,他们所持的股份绝大部分都转给了黄先生,黄先生也因此而成为K公司的法人代表。这些从K公司分离出去的人员,陆续成立了一些小公司,采用从K公司学到的技术及销售手段,代理外国公司的保鲜设备产品,也获得了不少供货合同,这对K公司的经营产生了不小的压力。 由于市场竞争,目前K公司所拥有保鲜设备市场份额,已从最高时的90%以上降到了60%左右,并且还有进一步下降的可能。从K公司的内部经营状况来看,员工数量也已从最多时的100余人降到了目前的60余人,公司的生产、销售、财务等部门之间常常为鸡毛蒜皮的小事发生矛盾,要求黄先生亲自出面协调,致使黄先生很难像创业时那样将主要精力集中到公司的重要工作上去。 根据以上情况,回答以下问题:K公司目前出现的问题,其可能性最大原因是:()。

A

公司前期经营的成功,引来了众多的竞争对手

B

公司多样化经营失策,导致元气大伤,从此一项不振

C

黄先生掌握了公司的大多数股份,影响了合伙者的积极性

D

没有处理好内部管理及合伙者之!司的合作关系,致使人心涣散

单选题 日、美钢铁业的竞争 日本钢铁业从第二次世界大战后到80年代,取得了巨大的发展。钢产量由1950年的500万吨,增至1980年的15000万吨。长期以来,美国的钢铁厂家一直以其高劳动生产率闻名于世,随着日本钢铁产业的崛起,美国受到了极大的冲击。不过直到60年代中期,美国仍领先于日本。 当时,美国钢铁企业每万人小时平均产钢7吨,而日本只有5吨,但是此后10年日本钢铁企业的劳动生产率为每万人小时产钢9吨,而美国只有8吨。 钢铁企业职工工资增长率,日本比美国高出2.5倍,但是每吨钢成本的工资含量日本为45美元,低于美国的47美元。美国的钢铁厂家从60年代初期就受到日本方面越来越大的威胁。日本人通过自己的努力使本国钢铁厂家的竞争能力胜过美国,日产钢铁源源不断地出口到美国,对美国钢铁企业产生了巨大的冲击,在美国钢铁企业的压力下美国政府不得不出面控制对日本钢铁的进口。 日本钢铁企业的竞争优势源自何处? 有人从以下方面进行了分析: 一是低工资优势。日本钢铁企业在第二次世界大战后到70年代初一直拥有相对于美国的低工资优势,特别是第二次世界大战后一段时间,日元暴跌,日本职工工资平均为美国的四分之一。日本钢铁企业充分认识到并利用这一优势,注意扩大生产规模降低成本,提高了产品在世界市场上的竞争能力。 二是在全球范围选择进口廉价原材料。日本虽是资源贫乏的国家,但在70年代初,能源危机之前,原材料价格便宜,日本企业可以在全球范围选择进口优质而价廉的矿石、煤炭、石油等原材料,并建成了世界最大的海底仓库。 以上两个原因是否充分解释了日本钢铁企业的崛起了呢? 70年代以来,日本企业原有的一些优势实际已经丢失或减弱。 从1957年到1975年,日本钢铁企业单位劳动时间的工资费用提高了8倍,而同时期美国仅提高了2倍,战后以廉价劳动力为武器而取得竞争优势的日本钢铁企业,原来的“武器”越来越不顶用了。为了维持日本钢铁企业的成长,只要有可以降低成本的机会,日本企业从来不放过。 举例来说,50年代末,美国和日本均相继建成了一批容积为2000立方米的高炉。10年以后,日本相继建成了一大批容积超过5000立方米的超大型高炉,而美国新建的高炉没有一座超过4000立方米,且数量也不多。 1982年,日本的高炉600超过2000立方米,而美国超过2000立方米的高炉不足10%。从1951年到1970年20年间,日本钢铁界建成了12个从炼铁到炼钢流水作业的钢铁厂,所建成的钢厂在当时均是世界上规模最大的。美国在1951年后仅建成了两个从炼铁到炼钢流水作业的钢铁厂,不仅数量少而且规模也小。美国新建的两家连续作业钢铁厂所生产的粗钢,仅占美国全年粗钢总产量的5%。而日本新建的12家连续作业钢铁厂所生产的粗钢,占日本全年粗钢总产量的75%以上。日本钢铁企业降低成本的再一个途径是尽可能地采用先进技术。如在生产工艺技术方面采用了纯氧顶吹技术、连续浇铸技术,在管理方面则广泛地应用计算机提高工作效率,这两方面的技术都带来了大量的成本节约。 合理的生产布局是日本钢铁企业获得低成本优势的又一源泉。日本考虑到原料进口和产品出口的特点,厂址选择倾向于靠近海港,不少工厂都建在海港内,以降低运输成本。例如,日本钢管公司建设的世界上最大的钢铁厂——扇岛钢铁厂,即是建在人工造的小岛上。该小岛系从1971年开始填海而成。 石油危机之前,日本炼钢投人的主要能源是石油。石油价格成倍上涨后,日本钢铁企业立即着手改变能源技术结构,用煤炭代替石油并与采用新技术实现企业的技术改造相结合,从1974年到1980年,日本国内所有钢铁企业,全部实现用煤炭代替石油。 日本企业为此花费了大量投资,但同时却建成了占全国生产能力80%的节能型连续浇铸系统。日本的炼钢能耗比欧美国家都低。 日本的钢铁企业在顺应环境的变化和不断提高企业和竞争能力方面,不愧作为日本和世界企业的典范。但是,由于全球性钢铁需求的下降,全球经济结构的变化,加上兴起的发展中国家也拥有先进的技术和廉价劳动力的优势,日本的钢铁企业也不可避免地面临了严峻的挑战。为对此作出反应,日本的川崎制铁公司、于1986年6月设立了“川崎技术研究”部门,从事新事业开发。该部门的方针为“制敌抢先”,只要能抢在其他企业之前上市的商品,都可能成为开发对象。川崎公司时常利用进习、研修方式改变干部的观点,强化其应变能力,如1984年的研修论题就是:“世界钢铁业的兴衰与公司的应对之策”。 根据上述情况,请回答下列问题: 从1950年到1980年30年间,日本的钢产量()

A

提高了30倍

B

增长了29倍

C

翻了30番

D

以每年1倍的速度在增长

单选题 1916年,随着联合汽车公司并入“通用”,阿尔弗雷德•斯隆出任通用副总裁。作为通用副总裁的斯隆,发觉到通用管理上存在的间题。他先后写了3份分析通用内部管理弱点的报告。但是,总裁杜兰特只是赞赏,不予采纳。到了1920~1921年的经济危机期间,“通用”在经营管理上的问题彻底暴露出来了。公司危机四伏,摇摇欲坠。这时杜兰特引咎辞职,皮埃尔•S•杜邦兼任总经理。斯隆在他的支持下,开始了改革的进程。这场改革从1921年一直持续了10年。 斯隆分析了“通用”公司的弊病,指出公司过去将领导权完全集中在少数高级领导人身上,他们事无巨细,大包大揽,反而事与愿违,造成了公司各部门失去控制的局面。他认为,大公司较为完善的组织管理体制,应以集中管理与分散经营二者之间的协调为基础。只有在这两种显然相互冲突的原则之间取得平衡,把两者的优点结合起来,才能获得最好的效果。由此他认为,通用公司应采取“分散经营、协调控制”的组织体制。根据这一思想,斯隆提出了改组通用公司的组织机构的计划,并第一次提出了事业部制的概念。 1920年12月30日,斯隆的计划得到公司董事会的一致同意。次年1月3比这个计划开始在通用公司推行。 斯隆以后的10年中,改组了通用汽车公司。斯隆将管理部门分成参谋部和前线工作部(前者是在总部进行工作,后者负责各个方面的经营活动)的做法很为大家熟悉,这种分组在19世纪较大的铁路公司里已经成形。现代军队,特别是普鲁士军队也率先使用了这种组织形式,许多概念同时在工业公司里获得发展。斯隆也确实用过军事方面的例子来说明他正要在通用汽车公司里干什么。 斯隆在通用汽车公司创造了一个多部门的结构。他废除了杜兰特的许多附属机构,将力量最强的汽车制造单位集中成几个部门。这种战略现在人们已经熟悉,但在当时是第一流的主意并且出色地执行了。多年后斯隆这样说明:我们的产品品种是有缺陷的。通用汽车公司生产一系列不同的汽车,聪明的办法是造出价格尽可能各有不同的汽车,就好象一个指挥一次战役的将军希望在可能遭到进攻的每个地方都要有一支军队一样。“我们的车在一些地方太多,而在另一些地方却没有。”首先要做的事情之一是开发系列产品,在竞争出现的各个阵地上对付挑战。 斯隆认为,通用汽车公司出产的车应从卡迪拉克牌往下安排到别克牌、奥克兰牌最后到雪佛来牌。这时20世纪20年代早期的产品阵容。以后有了改变,即:1925年增加了庞蒂艾克牌,以填补雪佛来和奥尔兹莫比尔中间缺口;奥克兰被淘汰了,增加了拉萨利,后来它也被淘汰了。 每个不同牌子的汽车都有自己专门的管理人员,每个单位的总经理相互之间不得不进行合作和竞争。这意味着生产别克牌的部门与生产奥尔兹莫比尔牌的部门都要生产零件,但价格和式样有重叠之处。这样,许多买别克牌的主顾可能对奥尔兹莫比尔牌也感兴趣,反之亦然。这样,斯隆希望在保证竞争的有利之处的同时,也享有规模经济的成果。零件、卡车、金融和通用汽车公司的其它单位差不多有较大程度的自主权,其领导人成功获奖赏,失败则让位。通用汽车公司后来成为一架巨大的机器,但斯隆力图使它确实保有较小公司所具有的激情和活力。 斯隆的战略及其实施产生了效果。1921年,通用汽车公司生产了21.5万辆汽车占国内销售的7%;到1926年底,斯隆将小汽车和卡车的产量增加到120万辆。通用汽车公司现在已拥有40%以上的汽车市场。1940年该公司产车180万辆,已达该年全国总销量的一半。相反,福特公司的市场份1921年是56%,而1940年是19%,不仅远远落后于通用汽车公司,而且次于克莱斯勒公司而成第三位,后者在1921年时甚至还不曾出现。这是美国商业史上最戏剧性的沉浮升降之一。 在1940年前后,美国汽车市场是一种典型的:( )

A

完全竞争市场

B

垄断竞争市场

C

寡头垄断市场

D

完全垄断市场

单选题 日本钢铁业从第二次世界大战后到80年代,取得了巨大的发展。钢产量由1950年的500万吨,增至1980年的15000万吨。长期以来,美国的钢铁厂家一直以其高劳动生产率闻名于世,随着日本钢铁产业的崛起,美国受到了极大的冲击。不过直到60年代中期,美国仍领先于日本。当时,美国钢铁企业每万人小时平均产钢7吨,而日本只有5吨,但是此后10年日本钢铁企业的劳动生产率为每万人小时产钢9吨,而美国只有8吨。 钢铁企业职工工资增长率,日本比美国高出2.5倍,但是每吨钢成本的工资含量日本为45美元,低于美国的47美元。美国的钢铁厂家从60年代初期就受到日本方面越来越大的威胁。日本人通过自己的努力使本国钢铁厂家的竞争能力胜过美国,日产钢铁源源不断地出口到美国,对美国钢铁企业产生了巨大的冲击,在美国钢铁企业的压力下美国政府不得不出面控制对日本钢铁的进口。 日本钢铁企业的竞争优势源自何处?有人从以下方面进行了分析: 一是低工资优势。日本钢铁企业在第二次世界大战后到70年代初一直拥有相对于美国的低工资优势,特别是第二次世界大战后一段时间,日元暴跌,日本职工工资平均为美国的四分之一。日本钢铁企业充分认识到并利用这一优势,注意扩大生产规模降低成本,提高了产品在世界市场上的竞争能力。 二是在全球范围选择进口廉价原材料。日本虽是资源贫乏的国家,但在70年代初,能源危机之前,原材料价格便宜,日本企业可以在全球范围选择进口优质而价廉的矿石、煤炭、石油等原材料,并建成了世界最大的海底仓库。 以上两个原因是否充分解释了日本钢铁企业的崛起了呢? 70年代以来,日本企业原有的一些优势实际已经丢失或减弱。从1957年到1975年,日本钢铁企业单位劳动时间的工资费用提高了8倍,而同时期美国仅提高了2倍,战后以廉价劳动力为武器而取得竞争优势的日本钢铁企业,原来的“武器”越来越不顶用了。为了维持日本钢铁企业的成长,只要有可以降低成本的机会,日本企业从来不放过。举例来说,50年代末,美国和日本均相继建成了一批容积为2000立方米的高炉。10年以后,日本相继建成了一大批容积超过5000立方米的超大型高炉,而美国新建的高炉没有一座超过4000立方米,且数量也不多。 1982年,日本的高炉600超过2000立方米,而美国超过2000立方米的高炉不足10%。从1951年到1970年20年间,日本钢铁界建成了12个从炼铁到炼钢流水作业的钢铁厂,所建成的钢厂在当时均是世界上规模最大的。美国在1951年后仅建成了两个从炼铁到炼钢流水作业的钢铁厂,不仅数量少而且规模也小。美国新建的两家连续作业钢铁厂所生产的粗钢,仅占美国全年粗钢总产量的5%。而日本新建的12家连续作业钢铁厂所生产的粗钢,占日本全年粗钢总产量的75%以上。日本钢铁企业降低成本的再一个途径是尽可能地采用先进技术。如在生产工艺技术方面采用了纯氧顶吹技术、连续浇铸技术,在管理方面则广泛地应用计算机提高工作效率,这两方面的技术都带来了大量的成本节约。 合理的生产布局是日本钢铁企业获得低成本优势的又一源泉。日本考虑到原料进口和产品出口的特点,厂址选择倾向于靠近海港,不少工厂都建在海港内,以降低运输成本。例如,日本钢管公司建设的世界上最大的钢铁厂——扇岛钢铁厂,即是建在人工造的小岛上。该小岛系从1971年开始填海而成。 石油危机之前,日本炼钢投人的主要能源是石油。石油价格成倍上涨后,日本钢铁企业立即着手改变能源技术结构,用煤炭代替石油并与采用新技术实现企业的技术改造相结合,从1974年到1980年,日本国内所有钢铁企业,全部实现用煤炭代替石油。日本企业为此花费了大量投资,但同时却建成了占全国生产能力80%的节能型连续浇铸系统。日本的炼钢能耗比欧美国家都低。 日本的钢铁企业在顺应环境的变化和不断提高企业和竞争能力方面,不愧作为日本和世界企业的典范。但是,由于全球性钢铁需求的下降,全球经济结构的变化,加上兴起的发展中国家也拥有先进的技术和廉价劳动力的优势,日本的钢铁企业也不可避免地面临了严峻的挑战。为对此作出反应,日本的川崎制铁公司、于1986年6月设立了“川崎技术研究”部门,从事新事业开发。该部门的方针为“制敌抢先”,只要能抢在其他企业之前上市的商品,都可能成为开发对象。川崎公司时常利用进习、研修方式改变干部的观点,强化其应变能力,如1984年的研修论题就是:“世界钢铁业的兴衰与公司的应对之策”。 根据上述情况,请回答下列问题: 以下哪种资源条件对日本钢铁业的发展约束最大

A

自然资源

B

劳动力资源

C

资本资源

D

企业家才能

单选题 塑料制品的挑战 A公司是一家小型工业公司,地处美国密执根州,专门从事金属零件的加工。他们认为,自己是一家大型汽车制造公司的主要供应厂商。有一天,这家公司的销售部经理米歇尔走进生产部经理兼总工程师马克的办公室,把一只加工零件丢在他的桌子上。 米歇尔问:“这只零件怎么样?” 马克说:我不太清楚,但它看上去和我们的产品一模一样,这是我们的吗?” 米歇尔说:“不,是一家日本公司制造的。” 马克问:“他们开什么价?” 米歇尔说:“每只比我们少20美分,而那家汽车制造公司合诉我,它在质量上完全符合他们的要求!” 马克问:“可它是在日本制造的,还要运到这里!他们怎么能开这个价?” 米歇尔说:“谁知道呢,如果我们不干点什么的话,今后就甭想吃好饭了。” 两个月以后,马克打了个电话给米歇尔,请她来自己的办公室。他说:“我想给你看点东西。”那位销售部经理来了,总工程师递给她一只塑料制品,与那个金属零件一模一样。 马克问:“你认为它怎么样?” 米歇尔说:“嘿,它轻多了!” 马克说:“它的造价也低多了。” 米歇尔说:“不过,它的功能与那只金属零件一样吗?” 马克说:“那是当然的啦,我们已做了各项测试,你看它销得出手吗?” 米歇尔说:“我敢打赌,眼下那家汽车制造公司就在找这种份量轻的零件厂。” 第二天,在这家公司的管理人员碰头会上,有人要求金工车间主任哈里估计一下,造这只塑料制品会遇到什么问题。他说:“问题?那真是太多了,我们还没有造这种产品的机器,也不知道制造的工艺。我们可以弄到这些机器设备,也会知道怎样去生产这些零件,可这得花钱、花时间,还要培训工人。” 根据上述情况,请回答下列问题: A公司将案例中提及的那家大型汽车制造公司作为自己的()

A

顾客

B

竞争厂家

C

供应商

单选题 杨总经理的一天胜利电子公司是一家拥有200多名员工的小型电子器件制造企业。 除了三个生产车间之外,企业还设有生产技术科、购销科、财务科和办公室四个部门。总经理杨兴华任现职已有四年,此外还有两个副总经理张光和江波,分别负责生产技术、经营及人事。几年来,公司的经营呈稳定增长的势头,职工收人在当地属于遥遥领先的水平。今天已是年底,杨总经理一上班就平息了两起“火情”。首先是关于张平辞职的问题。张现是一车间热处理组组长,也是公司的技术骨干,一向工作积极性挺高。 但今天一上班就气呼呼地来到总经理办公室递上了一份辞呈。经过了解,张平并非真的想辞职,而是觉得受了委屈。原因是头天因车间主任让他去参加展览中心的热处理新设备展销会而未能完成张副总交办的一批活,受到了张副总的批评。经过杨总说服后,张平解开了疙瘩,撤回了辞呈。张平刚走又来了技术科的刘工。刘工是厂里的技术大拿,也是技术人员中工资最高的一位。 刘工向杨总抱怨自己不受重视,声称如果继续如此的话,自己将考虑另谋出路。经过了解,刘工是不满技术科的奖金分配方案。虽然技术科在各科室中奖金总额最高,但科长老许为了省事,决定平均分配,从而使得自认为为企业立下汗马功劳的刘工与刚出校门的小李、小马等人所得一样。结果是小李、小马等欢天喜地,而刘工却感到受到了冷落。杨总对刘工作了安抚,并告诉刘工明年公司将进一步开展和完善目标管理活动,大锅饭现象很快就会克服的。事实上,由于年初定计划时,目标制定得比较模糊和笼统,各车间在年终总结时均出现了一些问题。 送走了张平和刘工后,杨总经理开始翻阅秘书送来的报告和报表,结果上个月的质量情况令他感到不安,不合格品率上升了0~6个百分点。他准备在第二天的生产质量例会上重点解决这个问题。此外,用户的几起投诉也需要格外重视。处理完报告和报表后,杨总经理决定到车间巡视一下。在二车间的数控机床旁,发现青工小王在操作时,不合乎规格要求,当即给予了纠正。之后又到了由各单位人员协作组成的技术攻关小组,鼓励他们加把劲,争取早日攻克这几个影响产品质量和生产进度的拦路虎。并顺便告知技术员小谭,公司将会尽量帮助解决他妻子的就业问题。 此外,杨总又透露了公司已作出的一项决定:今后无论是工人还是技术人员,只要有论文发表,公司将承担其参加学术会议的全部费用。大家感到倍受鼓舞。中午12点,根据预先的安排,杨总同一个重要的客户共进了午餐。下午2点主持了公司领导和各部门主管参加的年终总结会,会上除了生产技术科科长与购销科科长为先进科室的称号而又一次争得面红耳赤之外,其他基本顺利。散会以后,同一个外商进行了谈判,签下了一份金额颇大但却让两位副总忐忑不安的订单,因为其中的一些产品本公司并没生产过,短时期内也没有能力生产。但杨总经理心中自有主意,因为他知道,有一家生产这类产品的大型企业正在四处找米下锅,而这份订单不仅会使这家大企业愁眉轻展,也将使胜利电子公司轻轻松松稳赚一笔。 根据上述情况,请回答下列问题: 为了使公司的目标管理计划切实有效,比较而言,对目标的下列哪项要求是最重要的?()

A

目标必须具备可考核性

B

目标必须尽可能先进

C

目标的表述必须清晰易懂

D

目标应考虑平均水平,不宜太高

单选题 塑料制品的挑战 A公司是一家小型工业公司,地处美国密执根州,专门从事金属零件的加工。他们认为,自己是一家大型汽车制造公司的主要供应厂商。有一天,这家公司的销售部经理米歇尔走进生产部经理兼总工程师马克的办公室,把一只加工零件丢在他的桌子上。 米歇尔问:“这只零件怎么样?” 马克说:我不太清楚,但它看上去和我们的产品一模一样,这是我们的吗?” 米歇尔说:“不,是一家日本公司制造的。” 马克问:“他们开什么价?” 米歇尔说:“每只比我们少20美分,而那家汽车制造公司合诉我,它在质量上完全符合他们的要求!” 马克问:“可它是在日本制造的,还要运到这里!他们怎么能开这个价?” 米歇尔说:“谁知道呢,如果我们不干点什么的话,今后就甭想吃好饭了。” 两个月以后,马克打了个电话给米歇尔,请她来自己的办公室。他说:“我想给你看点东西。”那位销售部经理来了,总工程师递给她一只塑料制品,与那个金属零件一模一样。 马克问:“你认为它怎么样?” 米歇尔说:“嘿,它轻多了!” 马克说:“它的造价也低多了。” 米歇尔说:“不过,它的功能与那只金属零件一样吗?” 马克说:“那是当然的啦,我们已做了各项测试,你看它销得出手吗?” 米歇尔说:“我敢打赌,眼下那家汽车制造公司就在找这种份量轻的零件厂。” 第二天,在这家公司的管理人员碰头会上,有人要求金工车间主任哈里估计一下,造这只塑料制品会遇到什么问题。他说:“问题?那真是太多了,我们还没有造这种产品的机器,也不知道制造的工艺。我们可以弄到这些机器设备,也会知道怎样去生产这些零件,可这得花钱、花时间,还要培训工人。” 根据上述情况,请回答下列问题: A公司在计划大批量投产塑料制品前,如下哪些前提条件是最不可控的?()

A

顾客的需要

B

工人的培训

C

设备的购置

D

工艺的改进

单选题 柯达与富士的龙虎斗 在当今世界彩色胶片市场上,有美国柯达和日本富士两家公司在争雄。富士公司自1984年取得“第23届奥运会专用胶卷”特权后,目前更以咄咄逼人的态势,硒b与柯达争夺世界上的每一1个顾客。柯达的霸主地位受到了严重的挑战。而在70年代,柯达曾垄断了彩色胶片市场的90%。柯达何以落得今天的境地? 直到80年代中期,日本富士公司的产品大部分在国内市场销营,占日本市场销售量的80%。柯达公司为了使自己的产品打入了本市场,进行了大量的调查研究。柯达很快发现,日本人对商品g遍存在重质不重价的倾向,于是制定了高价策略打响牌子,保护名誉,进而与富士竞争的战略。他们在日本发展了交易合资企业,专门以高出富士1/2的价格推销柯达胶片,又花了7000多万美元在日本组建了照片精加工试验室和开发研究所,推出胶片彩色结“构及包装更富有日本特色的最新产品,全面地调整销售服务和强化售后服务。经过5年的努力和竞争,柯达终于进入日本市场,这也埋下了日后富士复仇的种子。 1984年洛杉矾奥运会前夕,柯达公司的营业部主任、广告部主任等高级职员曾十分自信地认为,依仗柯达的信誉,奥运会要选择指定胶卷,非它莫属。因而面对体育场外各厂商的激烈夺标战无动于衷,甚至认为花400万美元在奥运会上做广告有点冤枉。所以当奥委会派人来联系时,柯达公司的官员们讨价还价、盛气凌人,还要求组委会降低赞助费。这样,一晃半年就过去了。 富士公司乘虚而入,出价700万美元,争取到了奥运会指定彩色胶片的专用权。此后,富士公司倾尽全力展开了强大的奥运攻势,奥运会赛场周围富士的标志铺天盖地,胶卷的包装纸换上了印有“奥运专用”字样的新包装,各比赛场馆遍设服务中心,一天可冲洗13000胶卷的设备和人力已准备就绪,准备在奥运会期间冲洗胶卷20万个。承办放大剪辑业务的网点到处可见,富士摄影展也连续举行。富士公司的负责人公开表示,要让参加奥运会的各国运动员、观众能在奥运会上时时处处看到富士标志。 富士公司强大的宣传攻势,给柯达带来了巨大的冲击,销售量锐减,利润大幅度下降,也引起了整个柯达公司的震惊,于是立即召开董事会研究对策。会上,一些董事指责营业部主任和广告部主任缺乏战略眼光,贻误战机,致使柯达陷入被动广告部主任为此而被撤职。董事会还采取紧急措施,拨款1000万美元大做广告,并在美国各地公路边树起了巨幅广告牌,以图亡羊补牢,挽回损失。该公司还聘请世界著名运动员大做广告,并主动资助美国奥委会和运动员,赠给300名美国运动员每人一架特别“柯达”照相机。这些举措,对挽回柯达经济和名誉上的损失,起到了一定的补救作用。但毕竞良机已失,为时已晚。自此,世界胶卷市场上柯达独步江湖的昔日风采已不可能重现,世界胶卷市场开始了柯达、富士两雄争霸的新时代。柯达公司和富士公司的组织结构形式可能是:()

A

直线制

B

职能制

C

直线职能制

D

事业部制

单选题 1916年,随着联合汽车公司并入“通用”,阿尔弗雷德•斯隆出任通用副总裁。作为通用副总裁的斯隆,发觉到通用管理上存在的间题。他先后写了3份分析通用内部管理弱点的报告。但是,总裁杜兰特只是赞赏,不予采纳。到了1920~1921年的经济危机期间,“通用”在经营管理上的问题彻底暴露出来了。公司危机四伏,摇摇欲坠。这时杜兰特引咎辞职,皮埃尔•S•杜邦兼任总经理。斯隆在他的支持下,开始了改革的进程。这场改革从1921年一直持续了10年。 斯隆分析了“通用”公司的弊病,指出公司过去将领导权完全集中在少数高级领导人身上,他们事无巨细,大包大揽,反而事与愿违,造成了公司各部门失去控制的局面。他认为,大公司较为完善的组织管理体制,应以集中管理与分散经营二者之间的协调为基础。只有在这两种显然相互冲突的原则之间取得平衡,把两者的优点结合起来,才能获得最好的效果。由此他认为,通用公司应采取“分散经营、协调控制”的组织体制。根据这一思想,斯隆提出了改组通用公司的组织机构的计划,并第一次提出了事业部制的概念。 1920年12月30日,斯隆的计划得到公司董事会的一致同意。次年1月3比这个计划开始在通用公司推行。 斯隆以后的10年中,改组了通用汽车公司。斯隆将管理部门分成参谋部和前线工作部(前者是在总部进行工作,后者负责各个方面的经营活动)的做法很为大家熟悉,这种分组在19世纪较大的铁路公司里已经成形。现代军队,特别是普鲁士军队也率先使用了这种组织形式,许多概念同时在工业公司里获得发展。斯隆也确实用过军事方面的例子来说明他正要在通用汽车公司里干什么。 斯隆在通用汽车公司创造了一个多部门的结构。他废除了杜兰特的许多附属机构,将力量最强的汽车制造单位集中成几个部门。这种战略现在人们已经熟悉,但在当时是第一流的主意并且出色地执行了。多年后斯隆这样说明:我们的产品品种是有缺陷的。通用汽车公司生产一系列不同的汽车,聪明的办法是造出价格尽可能各有不同的汽车,就好象一个指挥一次战役的将军希望在可能遭到进攻的每个地方都要有一支军队一样。“我们的车在一些地方太多,而在另一些地方却没有。”首先要做的事情之一是开发系列产品,在竞争出现的各个阵地上对付挑战。 斯隆认为,通用汽车公司出产的车应从卡迪拉克牌往下安排到别克牌、奥克兰牌最后到雪佛来牌。这时20世纪20年代早期的产品阵容。以后有了改变,即:1925年增加了庞蒂艾克牌,以填补雪佛来和奥尔兹莫比尔中间缺口;奥克兰被淘汰了,增加了拉萨利,后来它也被淘汰了。 每个不同牌子的汽车都有自己专门的管理人员,每个单位的总经理相互之间不得不进行合作和竞争。这意味着生产别克牌的部门与生产奥尔兹莫比尔牌的部门都要生产零件,但价格和式样有重叠之处。这样,许多买别克牌的主顾可能对奥尔兹莫比尔牌也感兴趣,反之亦然。这样,斯隆希望在保证竞争的有利之处的同时,也享有规模经济的成果。零件、卡车、金融和通用汽车公司的其它单位差不多有较大程度的自主权,其领导人成功获奖赏,失败则让位。通用汽车公司后来成为一架巨大的机器,但斯隆力图使它确实保有较小公司所具有的激情和活力。 斯隆的战略及其实施产生了效果。1921年,通用汽车公司生产了21.5万辆汽车占国内销售的7%;到1926年底,斯隆将小汽车和卡车的产量增加到120万辆。通用汽车公司现在已拥有40%以上的汽车市场。1940年该公司产车180万辆,已达该年全国总销量的一半。相反,福特公司的市场份1921年是56%,而1940年是19%,不仅远远落后于通用汽车公司,而且次于克莱斯勒公司而成第三位,后者在1921年时甚至还不曾出现。这是美国商业史上最戏剧性的沉浮升降之一。 对于参谋职权与直线职权,下述说法中不正确的是:( )

A

直线职权是上级指挥下级工作的权力

B

参谋职权旨在协助直线职权有效地完成组织目标

C

二者之间是“参谋建议、直线命令”的关系

D

参谋职权应受直线职权的领导

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