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问答题 我国某著名家电产品生产企业—A公司开发了很多款式新颖功能齐备的空调产品,基本上属于国内生产销售,尚未在境外投资建厂;在国内市场上十分畅销,市场占有率不断提高,已在国内空调行业名列前茅,在某些地区市场上还处于领先地位。但国内空调市场竞争异常激烈,该公司准备将空调产品打入国际市场,寻求国外发展的空间。前几年我国空调行业开发的商用空调其核心技术还要依赖进口,现在A公司进行自主开发已掌握了商用空调的核心技术。 目前已开发出嵌入式、吊顶落地式、风管式等6大系列100多种产品,仅变频中央空调就拥有10项达到国际领先水平的专利技术,它同时拥有混合涡旋变频技术,室内机独特的压力传感器控制技术,实现了高效节能。该公司的风管式系列采用了世界上先进的可自由弯曲的管道送风,出风口根据房间的环境可自由地选择出风口的数量及安装位置,并可充分考虑房间的负荷及房间的调温均衡,实现了比较完美的舒适感。 嵌入式商用机具有节省空间、制冷效果快、高效、节能等特点,具有世界上先进的“三维螺旋风叶”式风扇,代表了嵌入式空调发展的新趋势,具有静音运转、循环风量强劲功能,人体在这种空调环境中倍感舒适温馨。这些商用空调机具有同国际著名空调生产厂家相竞争的实力。该公司现在发愁的问题是如何打通进入国际市场的渠道,尤其是开辟进入空调需求量较大的欧洲市场的通道。 假如你是某咨询公司的咨询人员,进入A公司进行调查后,请你回答以下问题: 1、A公司目前存在什么咨询课题? 2、目前A公司处于何种市场地位? 3、结合A公司现状,请提出具体可行的改善方案。

单选题 m公司是一个跨国经营的大公司,多年来积极开拓国际市场并取得了辉煌的战绩。然而,其在本国巨大市场的竞争中却逐渐处于劣势,近几年公司一直靠着国际市场的巨大盈余维持公司的正常运转,形成了“墙内开花墙外香”的局面,正如公司的一位副总裁所说:“m公司国际形势看好,但在国内却有点抬不起头来。” 1994年,公司的新总裁史密斯上任后,确立了“继续开拓国际市场,国内市场打翻身仗”的战略,经过两年多时间的努力,m公司不仅走出了困境,而且凭借其雄厚的竞争实力,战胜了其主要的竞争对手,重新夺回了国内市场占有率第一的宝座,市场占有率超过主要竞争对手两个百分点,达到了36%。 m公司能够在短短的两年多时间里东山再起,秘密何在? 首先,大胆启用能人。史密斯上任伊始,决定对国内的运作机制进行彻底改组,大胆启用人才,对以汤姆为代表的一批管理精英委以重任。汤姆现年44岁,是哈佛工商管理学院的mBA毕业生、公司内公认的管理奇才,此前曾担任南美分部的经理,任职期间该地区的销售额翻了一番,利润增加了3倍。回公司本部任职时,得到了总裁史密斯的承诺:准许他从各国际分部选用任何他认为合适的人作为副手,因而他启用了曾有多国工作经验,现任欧洲分部市场部经理的韦伯,并以两人为主组成了“国内市场抢救工作队”,在以后的两年时间里,在这一批精英的参与下,m公司终于从根本上扭转了国内市场严重受挫的经营状况。 第二,提高工作效率。汤姆和韦伯针对企业效率低的问题,首先关闭了五家低效的工 厂,同时重新规划了业务流程,从原材料采购到库存管理,从生产到运输的每一个环节重新做了认真的部署,并砍去了一些多余的环节,仅此一项,就为顾客从订货到收货节约了1/4的时间。另外,他们还加大投资,增加一些被忽视的名牌产品,并对老产品进行更新换代,不断推出新款新样。汤姆和同事们的辛勤努力产生了显著的效益,据专家预测,公司的改革措施每年为公司节约了近6亿美元的成本费用。 第三,推出拳头产品。拳头产品是企业在竞争中站稳脚跟的根本。m公司一直从事多种产品的生产和经营,清洁剂是公司的支柱产业,现在公司1/3以上的年收入来自这类产品。从1995年起,公司看准了国际国内巨大的清洁剂市场潜力,研制出了含有特殊成分的乙型清洁剂,该产品除保留了原有产品的优点外,增加了使用范围广、清洁强度大等优点,不但可以用于家庭日常用品的清洁,而且还可以用于汽车、机械设备的清洗。产品一上市就受到了消费者的欢迎。公司抓住时机,不惜重金,大力宣传,使这种新型清洁剂的销售在国内外市场都卓有成效。 第四,加强科技开发,实行网络管理。新型清洁剂的成功开发凝聚了m公司所有科研人员的辛勤劳动。负责技术事务的化学博士道奇,个人拥有专利50多项,他和公司其他技术人员一道组成了一支实力雄厚的攻关队伍,经过三年多的努力,耗费近1亿美元,用以开发新型清洁剂。在研制过程中,他们还与数所大学的专家合作,联合攻关,最终研制出了新产品,同时也使产品的性能和质量有了科学的保证。在管理上,公司积极利用计算机这一一信息时代的工具,建立了全公司范围的计算机网络系统,逐步完善公司的物流,加强各经营环节的联系和沟通,把销售、采购、分配、售后服务等各个环节衔接起来,统筹计划,合理安排,实现了信息和资源的最大限度的利用。 从m公司国内市场的复兴,可以看出:改革与发展、民主管理与科技开发相结合是现代企业的必由之路 请根据以上情况,回答以下问题 m公司大胆启用能人,使企业在国内的经营出现了转机。案例说明公司总裁在用人上采用的策略是:( )

A

从企业内部提拔人才,因此可以重用

B

选择有工作业绩的人才,所以能够担当重任

C

不能仅仅敢于选择能人,更主要的是重用他们

D

选好了人才,必须安排最合适的工作

单选题 1916年,随着联合汽车公司并入“通用”,阿尔弗雷德•斯隆出任通用副总裁。作为通用副总裁的斯隆,发觉到通用管理上存在的间题。他先后写了3份分析通用内部管理弱点的报告。但是,总裁杜兰特只是赞赏,不予采纳。到了1920~1921年的经济危机期间,“通用”在经营管理上的问题彻底暴露出来了。公司危机四伏,摇摇欲坠。这时杜兰特引咎辞职,皮埃尔•S•杜邦兼任总经理。斯隆在他的支持下,开始了改革的进程。这场改革从1921年一直持续了10年。 斯隆分析了“通用”公司的弊病,指出公司过去将领导权完全集中在少数高级领导人身上,他们事无巨细,大包大揽,反而事与愿违,造成了公司各部门失去控制的局面。他认为,大公司较为完善的组织管理体制,应以集中管理与分散经营二者之间的协调为基础。只有在这两种显然相互冲突的原则之间取得平衡,把两者的优点结合起来,才能获得最好的效果。由此他认为,通用公司应采取“分散经营、协调控制”的组织体制。根据这一思想,斯隆提出了改组通用公司的组织机构的计划,并第一次提出了事业部制的概念。 1920年12月30日,斯隆的计划得到公司董事会的一致同意。次年1月3比这个计划开始在通用公司推行。 斯隆以后的10年中,改组了通用汽车公司。斯隆将管理部门分成参谋部和前线工作部(前者是在总部进行工作,后者负责各个方面的经营活动)的做法很为大家熟悉,这种分组在19世纪较大的铁路公司里已经成形。现代军队,特别是普鲁士军队也率先使用了这种组织形式,许多概念同时在工业公司里获得发展。斯隆也确实用过军事方面的例子来说明他正要在通用汽车公司里干什么。 斯隆在通用汽车公司创造了一个多部门的结构。他废除了杜兰特的许多附属机构,将力量最强的汽车制造单位集中成几个部门。这种战略现在人们已经熟悉,但在当时是第一流的主意并且出色地执行了。多年后斯隆这样说明:我们的产品品种是有缺陷的。通用汽车公司生产一系列不同的汽车,聪明的办法是造出价格尽可能各有不同的汽车,就好象一个指挥一次战役的将军希望在可能遭到进攻的每个地方都要有一支军队一样。“我们的车在一些地方太多,而在另一些地方却没有。”首先要做的事情之一是开发系列产品,在竞争出现的各个阵地上对付挑战。 斯隆认为,通用汽车公司出产的车应从卡迪拉克牌往下安排到别克牌、奥克兰牌最后到雪佛来牌。这时20世纪20年代早期的产品阵容。以后有了改变,即:1925年增加了庞蒂艾克牌,以填补雪佛来和奥尔兹莫比尔中间缺口;奥克兰被淘汰了,增加了拉萨利,后来它也被淘汰了。 每个不同牌子的汽车都有自己专门的管理人员,每个单位的总经理相互之间不得不进行合作和竞争。这意味着生产别克牌的部门与生产奥尔兹莫比尔牌的部门都要生产零件,但价格和式样有重叠之处。这样,许多买别克牌的主顾可能对奥尔兹莫比尔牌也感兴趣,反之亦然。这样,斯隆希望在保证竞争的有利之处的同时,也享有规模经济的成果。零件、卡车、金融和通用汽车公司的其它单位差不多有较大程度的自主权,其领导人成功获奖赏,失败则让位。通用汽车公司后来成为一架巨大的机器,但斯隆力图使它确实保有较小公司所具有的激情和活力。 斯隆的战略及其实施产生了效果。1921年,通用汽车公司生产了21.5万辆汽车占国内销售的7%;到1926年底,斯隆将小汽车和卡车的产量增加到120万辆。通用汽车公司现在已拥有40%以上的汽车市场。1940年该公司产车180万辆,已达该年全国总销量的一半。相反,福特公司的市场份1921年是56%,而1940年是19%,不仅远远落后于通用汽车公司,而且次于克莱斯勒公司而成第三位,后者在1921年时甚至还不曾出现。这是美国商业史上最戏剧性的沉浮升降之一。 斯隆对通用汽车公司的部门进行划分时,主要是按:( )

A

工艺

B

人数

C

产品

D

营销渠道

单选题 日本钢铁业从第二次世界大战后到80年代,取得了巨大的发展。钢产量由1950年的500万吨,增至1980年的15000万吨。长期以来,美国的钢铁厂家一直以其高劳动生产率闻名于世,随着日本钢铁产业的崛起,美国受到了极大的冲击。不过直到60年代中期,美国仍领先于日本。当时,美国钢铁企业每万人小时平均产钢7吨,而日本只有5吨,但是此后10年日本钢铁企业的劳动生产率为每万人小时产钢9吨,而美国只有8吨。 钢铁企业职工工资增长率,日本比美国高出2.5倍,但是每吨钢成本的工资含量日本为45美元,低于美国的47美元。美国的钢铁厂家从60年代初期就受到日本方面越来越大的威胁。日本人通过自己的努力使本国钢铁厂家的竞争能力胜过美国,日产钢铁源源不断地出口到美国,对美国钢铁企业产生了巨大的冲击,在美国钢铁企业的压力下美国政府不得不出面控制对日本钢铁的进口。 日本钢铁企业的竞争优势源自何处?有人从以下方面进行了分析: 一是低工资优势。日本钢铁企业在第二次世界大战后到70年代初一直拥有相对于美国的低工资优势,特别是第二次世界大战后一段时间,日元暴跌,日本职工工资平均为美国的四分之一。日本钢铁企业充分认识到并利用这一优势,注意扩大生产规模降低成本,提高了产品在世界市场上的竞争能力。 二是在全球范围选择进口廉价原材料。日本虽是资源贫乏的国家,但在70年代初,能源危机之前,原材料价格便宜,日本企业可以在全球范围选择进口优质而价廉的矿石、煤炭、石油等原材料,并建成了世界最大的海底仓库。 以上两个原因是否充分解释了日本钢铁企业的崛起了呢? 70年代以来,日本企业原有的一些优势实际已经丢失或减弱。从1957年到1975年,日本钢铁企业单位劳动时间的工资费用提高了8倍,而同时期美国仅提高了2倍,战后以廉价劳动力为武器而取得竞争优势的日本钢铁企业,原来的“武器”越来越不顶用了。为了维持日本钢铁企业的成长,只要有可以降低成本的机会,日本企业从来不放过。举例来说,50年代末,美国和日本均相继建成了一批容积为2000立方米的高炉。10年以后,日本相继建成了一大批容积超过5000立方米的超大型高炉,而美国新建的高炉没有一座超过4000立方米,且数量也不多。 1982年,日本的高炉600超过2000立方米,而美国超过2000立方米的高炉不足10%。从1951年到1970年20年间,日本钢铁界建成了12个从炼铁到炼钢流水作业的钢铁厂,所建成的钢厂在当时均是世界上规模最大的。美国在1951年后仅建成了两个从炼铁到炼钢流水作业的钢铁厂,不仅数量少而且规模也小。美国新建的两家连续作业钢铁厂所生产的粗钢,仅占美国全年粗钢总产量的5%。而日本新建的12家连续作业钢铁厂所生产的粗钢,占日本全年粗钢总产量的75%以上。日本钢铁企业降低成本的再一个途径是尽可能地采用先进技术。如在生产工艺技术方面采用了纯氧顶吹技术、连续浇铸技术,在管理方面则广泛地应用计算机提高工作效率,这两方面的技术都带来了大量的成本节约。 合理的生产布局是日本钢铁企业获得低成本优势的又一源泉。日本考虑到原料进口和产品出口的特点,厂址选择倾向于靠近海港,不少工厂都建在海港内,以降低运输成本。例如,日本钢管公司建设的世界上最大的钢铁厂——扇岛钢铁厂,即是建在人工造的小岛上。该小岛系从1971年开始填海而成。 石油危机之前,日本炼钢投人的主要能源是石油。石油价格成倍上涨后,日本钢铁企业立即着手改变能源技术结构,用煤炭代替石油并与采用新技术实现企业的技术改造相结合,从1974年到1980年,日本国内所有钢铁企业,全部实现用煤炭代替石油。日本企业为此花费了大量投资,但同时却建成了占全国生产能力80%的节能型连续浇铸系统。日本的炼钢能耗比欧美国家都低。 日本的钢铁企业在顺应环境的变化和不断提高企业和竞争能力方面,不愧作为日本和世界企业的典范。但是,由于全球性钢铁需求的下降,全球经济结构的变化,加上兴起的发展中国家也拥有先进的技术和廉价劳动力的优势,日本的钢铁企业也不可避免地面临了严峻的挑战。为对此作出反应,日本的川崎制铁公司、于1986年6月设立了“川崎技术研究”部门,从事新事业开发。该部门的方针为“制敌抢先”,只要能抢在其他企业之前上市的商品,都可能成为开发对象。川崎公司时常利用进习、研修方式改变干部的观点,强化其应变能力,如1984年的研修论题就是:“世界钢铁业的兴衰与公司的应对之策”。 根据上述情况,请回答下列问题: 80年代初以前,日本钢铁业的竞争战略属于

A

低价格战略

B

差异化战略

C

海外市场集中化战略

D

新事业开发战略

单选题 总部设在美国西雅图的波音飞机公司创建于1916年,是世界航空航天业中一颗灿烂的明珠。它于20年代开创了世界上最早的航空邮政业务;30年代建立了自己的全金属运输机系列,二次大战期间为战胜德意日法西斯立下了汗马功劳,二次大战后率先把喷气式客机送上了蓝天。波音公司取得了一个接一个惊人的成绩。到1991年,波音93.14亿美元,利润额为15.67亿美元,雇员16余万,在世界500家最大的工业公司中排名第三十二位。 然而,在令世人瞩目的业绩背后却是披荆斩棘的历程,波音公司的事业并非总是一帆风顺的。最让波音人刻骨铭心的是60年代末期,蒸蒸日上的波音事业开始由于日趋庞大的机构运转不灵了。当时仅总部机构就达2000多人,官僚习气滋生,遇事互相扯皮,更糟糕的是公司领导人陶醉于已取得的赫赫成就,无视瞬息万变的市场和日益强劲的同行,躺在一;两项大宗的官方合同上过舒服日子。很快惩罚来了,公司装配厂里摆满了卖不出去的喷气客机,曾有18个月公司竞无一张订货单,此时公司的老板们才惊恐的发现曾一度拥有的高效率已不存在。 与此同时,世界飞机制造业强手迅速崛起,特别是欧洲“空中客车”工业公司和老对手麦克唐纳•道格拉斯飞机公司实力雄厚,相继推出先进的新型飞机,其势直逼波音,波音公司面临强劲的挑战。 威尔森受命于危难之际,出任波音公司的董事长。30多年的实际工作经验使他深指企业面临危机的症结和回天之术。他一到任便使出了被人称为“威尔森五招”的措施,使波音公司迅速摆脱了困境,再次走向辉煌。 1.精兵简政。“新官上任三把火”,威尔森到任后的第一把火就是力排众议,精兵简政。他从庞大的公司办事机构中调出1800名技术人员和管理人员充实到生产第一线,并把决策权逐级下放,将责权与各级主管负责人的经济利益挂钩。紧接着公司又大量裁剪雇员,仅西雅图地区的10.5万雇员就裁掉3.8万人,这是一段至今仍使波音人回想起来心有余悸的历史。但这一做法立竿见影,公司的办事效率和劳动生产率迅速得到提高。 2.研究与开发。为了振兴波音,公司在60年代末共投入了69亿美元的研究和开发经费,70年代后期面临石油危机,威尔森不惜投入30亿美元研制出被认为是现代民航史上最经济、最省油、最安全的“波音757”、“波音767”两种新型客机。波音公司的R&D经费逐年提高,1988年为7.51亿美元,1989年为7.54亿美元,1990年为了开发产品和新技术投入了160百万美元的新仪器和设备费用以及8.27亿美元的科研开发费。1991年RD经费增到14.17美元。在愈来愈激烈的竞争面前,波音公司把加强研究和开发放在了首位,力争走在同行的前面。 3.质量就是生命。对于飞机制造业来说,产品质量不仅关系到企业的“生命”和前途,而且涉及到亿万乘客本身的生命和安全。因此,波音公司对产品质量格外重视。他们认为从长远看,无论在哪个市场上,唯一经久不衰的价值标准是质量本身。公司要求每一个职员都要牢固树立质量第一的观点,每一个工厂,每一部门都建立了严格的质量管理制度,切实保证每一个部件、零件甚至每颗螺丝钉都以第一流的质量出厂。威尔森逢会必讲:质量是飞机的生命,质量不合格就意味着杀死人的生命。 此外,飞机飞行是否安全还取决于航空公司是否对飞机进行严格的定期检测和维修,机组人员是否严格的按规定操作以及天气恶劣的程度等。波音公司对可能的飞机事故高度重视,他们重新设计了生产程序,以杜绝隐患。在车间里,工程师们对每个工人的每项工作进行严格检查,公司对生产过程的各阶段进行监控,联邦航空局任命的检察员对每架飞机的检查多大800次。波音747一400型大型客机研制后接受了1500小时的飞行检验,1900小时的地面检验。这些检验涉及17000项不同功能,700多万个数据,如此严格的检测真是近乎“天衣无缝”。公司副总裁菲力普•康迪特先生说:“完全杜绝人为的错误事实上是难以办到的,但我们需要制定清楚的操作管理程序,发现错误马上改正,这是波音的传统。 4.重视推销。美国航空公司高级副总经理唐纳德•劳埃德曾说过:“从技术上说,波音公司是非常能干的,但洛克希德公司、麦克唐纳•道格拉斯公司也非常能干,主要的区别是波音公司有独特的推销方法。杰出的推销艺术使买主感到波音公司能充分理解自己的需要,从而形成了强烈的信心,认为波音公司说话一定能够兑现并对顾客一视同仁。” 多年来,为了保持世界上最大民航飞机制造商的地位,为了同日益强劲的对手争夺有限的新定单,波音公司在推销上竭尽全力,采取了灵活应变的制胜谋略。例如:为了将波音7575飞机推销给伊比利亚航空公司,波音公司签订了允许西班牙CASA公司为波音飞机生产零件的合同,作为对英航订购21架波音747-400S客机的回报,波音公司将一个零件仓库设在伦敦附近; 波音公司就是这样竭尽全力地向全世界推销自己的产品,绝对不放弃任何一个市场机会。如今波音公司已成为美国最大的单独出口者,在美国的对外贸易中起着至关重要的作用。 5.售后服务。为全世界7000多架波音飞机提供维修服务,是波音公司的另一项重要业务。公司拥有一只效率高、技术硬的维修队伍,只要顾客需要,波音的维修人员将会以最快的速度从西雅图赶到全世界任何地方。不少买主赞叹:我们在星期一下午向波音公司说需要一个零件,星期二上午我们就能得到这个零件。在波音没有“一锤子买卖”,公司在买主之中赢得了比合同和买卖更重要的东西,那就是信誉和信任。 由于成功地运用了上述策略,波音公司在激烈的竞争中取得了累累硕果,波音的事业持续繁荣。波音公司的历史启示我们:一个企业的成功不仅取决于它拥于策略制定执行和管理过程,而且取决于它那永不松懈的进取精神。 威尔森上任后,波音公司的营销观念转变为:( )

A

产品观念

B

推销观念

C

市场营销观念

D

社会营销观念

问答题 地处中原某省的A公司是一家具有40年历史、以尿素为核心产品的企业。2002年公司完成改制,2006年底上市成功。 2006年底,A公司的生产能力为年产合成氨35万吨、尿素120万吨,已成为省内最大的尿素生产企业,在全国具有一定的规模优势。目前公司的生产线均在X市。 由于A公司改制比较彻底,历史遗留问题得到了一次性妥善处理,企业包袱很轻。企业改制后,不断加强成本控制,无论是在投资方面还是在生产方面均建立起有效的成本控制体系。目前,A公司的成本控制水平在省内排名第一、在全行业排名第5。 A公司产品深入人心,具有一定的品牌影响力。尽管其销售价格比同类产品略高,但消费者比较认可,产品始终供不应求。公司在区域市场形成了较为健全的销售网络和经销商评价控制体系。由于销售行规是先付款后提货,因此企业基本不存在应收账款。 尿素是最主要的氮肥之一,专家预测未来30年内没有替代品。2001年起尿素价格持续上涨,全国尿素产能急剧扩大。2000年全国产能3600万吨,2006年达到4900万吨,2007年约为5400万吨,而2007年的需求约4600万吨,国内氮肥市场已经供大于求。尽管近几年国内氮肥需求量增加较快,但从长期趋势来看,国内氮肥需求的长期增长率仅有l.5%~2%,需求增长缓慢,同时,国家限制化肥产品出口的政策又使企业产品外销受到制约。 为加大支农力度,国家出台了许多扶持化肥行业的政策,如电力价格优 惠0.2元/度,铁路运输价格较低,无增值税等。 从市场来看,山东、河南、河北、安徽、江苏、湖北6省尿素使用量占全国5成以上,东北市场的需求量也很大。由于尿素单价不高而无法承受长距离运输的成本,因此,一个尿素生产厂不可能覆盖太大的市场区域。 国内尿素生产企业大约五六百家,绝大多数是中小型企业,不具有竞争力,其中至少30%处于亏损状态。目前国际化肥巨头已开始在中国进行产业 布局,国内部分企业也开始参与化肥企业的产业整合。 A公司经过对企业内外部环境的分析,董事会决定通过兼并收购的方式扩大尿素的产能,以获得企业持续发展的能力。 问题: 1.结合材料,利用SWOT工具分析A公司的优势、劣势、机会和威胁。 2.分析A公司董事会决定通过兼并收购的方式扩大产能的原因。 3.企业总体战略一般包括哪4类?A公司现有的总体战略属于哪一类?

单选题 m公司是一个跨国经营的大公司,多年来积极开拓国际市场并取得了辉煌的战绩。然而,其在本国巨大市场的竞争中却逐渐处于劣势,近几年公司一直靠着国际市场的巨大盈余维持公司的正常运转,形成了“墙内开花墙外香”的局面,正如公司的一位副总裁所说:“m公司国际形势看好,但在国内却有点抬不起头来。” 1994年,公司的新总裁史密斯上任后,确立了“继续开拓国际市场,国内市场打翻身仗”的战略,经过两年多时间的努力,m公司不仅走出了困境,而且凭借其雄厚的竞争实力,战胜了其主要的竞争对手,重新夺回了国内市场占有率第一的宝座,市场占有率超过主要竞争对手两个百分点,达到了36%。 m公司能够在短短的两年多时间里东山再起,秘密何在? 首先,大胆启用能人。史密斯上任伊始,决定对国内的运作机制进行彻底改组,大胆启用人才,对以汤姆为代表的一批管理精英委以重任。汤姆现年44岁,是哈佛工商管理学院的mBA毕业生、公司内公认的管理奇才,此前曾担任南美分部的经理,任职期间该地区的销售额翻了一番,利润增加了3倍。回公司本部任职时,得到了总裁史密斯的承诺:准许他从各国际分部选用任何他认为合适的人作为副手,因而他启用了曾有多国工作经验,现任欧洲分部市场部经理的韦伯,并以两人为主组成了“国内市场抢救工作队”,在以后的两年时间里,在这一批精英的参与下,m公司终于从根本上扭转了国内市场严重受挫的经营状况。 第二,提高工作效率。汤姆和韦伯针对企业效率低的问题,首先关闭了五家低效的工 厂,同时重新规划了业务流程,从原材料采购到库存管理,从生产到运输的每一个环节重新做了认真的部署,并砍去了一些多余的环节,仅此一项,就为顾客从订货到收货节约了1/4的时间。另外,他们还加大投资,增加一些被忽视的名牌产品,并对老产品进行更新换代,不断推出新款新样。汤姆和同事们的辛勤努力产生了显著的效益,据专家预测,公司的改革措施每年为公司节约了近6亿美元的成本费用。 第三,推出拳头产品。拳头产品是企业在竞争中站稳脚跟的根本。m公司一直从事多种产品的生产和经营,清洁剂是公司的支柱产业,现在公司1/3以上的年收入来自这类产品。从1995年起,公司看准了国际国内巨大的清洁剂市场潜力,研制出了含有特殊成分的乙型清洁剂,该产品除保留了原有产品的优点外,增加了使用范围广、清洁强度大等优点,不但可以用于家庭日常用品的清洁,而且还可以用于汽车、机械设备的清洗。产品一上市就受到了消费者的欢迎。公司抓住时机,不惜重金,大力宣传,使这种新型清洁剂的销售在国内外市场都卓有成效。 第四,加强科技开发,实行网络管理。新型清洁剂的成功开发凝聚了m公司所有科研人员的辛勤劳动。负责技术事务的化学博士道奇,个人拥有专利50多项,他和公司其他技术人员一道组成了一支实力雄厚的攻关队伍,经过三年多的努力,耗费近1亿美元,用以开发新型清洁剂。在研制过程中,他们还与数所大学的专家合作,联合攻关,最终研制出了新产品,同时也使产品的性能和质量有了科学的保证。在管理上,公司积极利用计算机这一一信息时代的工具,建立了全公司范围的计算机网络系统,逐步完善公司的物流,加强各经营环节的联系和沟通,把销售、采购、分配、售后服务等各个环节衔接起来,统筹计划,合理安排,实现了信息和资源的最大限度的利用。 从m公司国内市场的复兴,可以看出:改革与发展、民主管理与科技开发相结合是现代企业的必由之路 请根据以上情况,回答以下问题 从案例中几位管理精英的表现中可以看出,他们能够成功的最主要的条件是:( )

A

汤姆是哈佛管理专业的毕业生

B

他们受到了公司总裁的重任

C

良好的业务素质和积极的进取精神

D

善于发现和解决问题

单选题 m公司是一个跨国经营的大公司,多年来积极开拓国际市场并取得了辉煌的战绩。然而,其在本国巨大市场的竞争中却逐渐处于劣势,近几年公司一直靠着国际市场的巨大盈余维持公司的正常运转,形成了“墙内开花墙外香”的局面,正如公司的一位副总裁所说:“m公司国际形势看好,但在国内却有点抬不起头来。” 1994年,公司的新总裁史密斯上任后,确立了“继续开拓国际市场,国内市场打翻身仗”的战略,经过两年多时间的努力,m公司不仅走出了困境,而且凭借其雄厚的竞争实力,战胜了其主要的竞争对手,重新夺回了国内市场占有率第一的宝座,市场占有率超过主要竞争对手两个百分点,达到了36%。 m公司能够在短短的两年多时间里东山再起,秘密何在? 首先,大胆启用能人。史密斯上任伊始,决定对国内的运作机制进行彻底改组,大胆启用人才,对以汤姆为代表的一批管理精英委以重任。汤姆现年44岁,是哈佛工商管理学院的mBA毕业生、公司内公认的管理奇才,此前曾担任南美分部的经理,任职期间该地区的销售额翻了一番,利润增加了3倍。回公司本部任职时,得到了总裁史密斯的承诺:准许他从各国际分部选用任何他认为合适的人作为副手,因而他启用了曾有多国工作经验,现任欧洲分部市场部经理的韦伯,并以两人为主组成了“国内市场抢救工作队”,在以后的两年时间里,在这一批精英的参与下,m公司终于从根本上扭转了国内市场严重受挫的经营状况。 第二,提高工作效率。汤姆和韦伯针对企业效率低的问题,首先关闭了五家低效的工 厂,同时重新规划了业务流程,从原材料采购到库存管理,从生产到运输的每一个环节重新做了认真的部署,并砍去了一些多余的环节,仅此一项,就为顾客从订货到收货节约了1/4的时间。另外,他们还加大投资,增加一些被忽视的名牌产品,并对老产品进行更新换代,不断推出新款新样。汤姆和同事们的辛勤努力产生了显著的效益,据专家预测,公司的改革措施每年为公司节约了近6亿美元的成本费用。 第三,推出拳头产品。拳头产品是企业在竞争中站稳脚跟的根本。m公司一直从事多种产品的生产和经营,清洁剂是公司的支柱产业,现在公司1/3以上的年收入来自这类产品。从1995年起,公司看准了国际国内巨大的清洁剂市场潜力,研制出了含有特殊成分的乙型清洁剂,该产品除保留了原有产品的优点外,增加了使用范围广、清洁强度大等优点,不但可以用于家庭日常用品的清洁,而且还可以用于汽车、机械设备的清洗。产品一上市就受到了消费者的欢迎。公司抓住时机,不惜重金,大力宣传,使这种新型清洁剂的销售在国内外市场都卓有成效。 第四,加强科技开发,实行网络管理。新型清洁剂的成功开发凝聚了m公司所有科研人员的辛勤劳动。负责技术事务的化学博士道奇,个人拥有专利50多项,他和公司其他技术人员一道组成了一支实力雄厚的攻关队伍,经过三年多的努力,耗费近1亿美元,用以开发新型清洁剂。在研制过程中,他们还与数所大学的专家合作,联合攻关,最终研制出了新产品,同时也使产品的性能和质量有了科学的保证。在管理上,公司积极利用计算机这一一信息时代的工具,建立了全公司范围的计算机网络系统,逐步完善公司的物流,加强各经营环节的联系和沟通,把销售、采购、分配、售后服务等各个环节衔接起来,统筹计划,合理安排,实现了信息和资源的最大限度的利用。 从m公司国内市场的复兴,可以看出:改革与发展、民主管理与科技开发相结合是现代企业的必由之路 请根据以上情况,回答以下问题 从m公司国内的市场占有率和主要竞争对手的情况可以推算出:( )

A

该国清洁剂市场属垄断竞争市场

B

该国清洁剂市场属寡头垄断市场

C

该国清洁剂市场属完全竞争市场

D

缺乏更多资料,无法断定

单选题 K公司经理的困惑 国内K公司成立1994年8月,公司有正式职员8人,都以参股形式作为公司的记名股东。公司注册资金30万美元,美籍华人陈先生出资额最大,为法人代表,国内黄先生出资额第二,担任经理。K公司成立伊始,其业务主要是代理美国S公司的分析仪器,这就是负责S公司的产品在中国的推广并提供零配件及售后服务。S公司在美国同行中只是一个很小的仪器生产厂家,“但它毕竟是正牌的美国产品,这一点对开拓中国市场很重要。”黄先生在构思K公司的未来时经常这么想。 K公司的人员以工科毕业的本科生及硕士研究生为主,年龄大多在30岁左右。凭着这批年富力强的创业者及他们所拥有的技术专业背景优势,K公司代理的S公司分析仪器在国内很快拥有了自己的用户。到1994年底,K公司就已向国内的制药厂、化工厂及大学实验室销出了几十套分析仪器,公司的营业额突破了600万元。 K公司在中国市场代理S公司分析仪器的成功,危及了某些已进入中国市场的国外著名大公司的利益,从而引起了这些大公司的警觉,它们开始考虑采取相应措施。K公司的进一步发展受到了威胁。“与他们展开正面竞争,由于实力不够,显然不可行。所以,只有在缝隙中求生存的同时,拓宽产品线,为公司创造新的生机。但愿能找到这种机会……”黄先生已经意识到机遇对于K公司的成功来说将是非常关键的。 机会终于来了,K公司的合伙者们决定选择蔬菜水果保鲜技术。他们作出这种选择的依据是,搞绿色食品符合经济发展的大趋势,那么能够为绿色食品中的新鲜、高档蔬菜水果提供保鲜的技术设备,也就一定具有很大的市场潜在发展价值。 正是基于上述决定,所以当某美国商人为推广其设备来华,谈到用ZN型保鲜机作为保鲜设备建造保鲜库时,K公司的合作者们马上感觉到这是一个很好的机遇。一方面,随着人们生活水平的不断提高,需要借助保鲜技术以便常年供应某些高档食品与果蔬;另一方面,引进先进的保鲜设备,通过对其技术的消化吸收,可以开发公司自己的高技术产品,从而实现真正的起飞。因此,各项运作很快就紧锣密鼓地开始了。 1995年下半年,K公司的设备安装完毕后,就自己投资以每公斤6元的价格,先后从某水果基地购进了3万多公斤高档优质水果,进行保鲜储存试验。这种水果成功地储存了5个月1996年春节前后以每公斤近20元的价格在G市陆续上市,但市场销售情况并不理想、老百姓不愿花这么高的价钱买这种看似土豆的水果,而高档宾馆、饭店的用量非常有限且有自己的供应渠道。幸亏后来开拓了G市邻近地区的巨大市场,才给K公司带来了生机,最后公司保鲜储存后的绝大部分高档水果,都以每公斤10多元的价格卖给了这些邻近地区的批发商 结果,除去合理的损耗及人工、设备折旧等费用,投入产出基本持平。尽管高档水果的销售未给K公司带来显著的利益,但是出乎意料的是保存这些水果所使用的ZN型保鲜机,却为K公司的发展创造了新的机会。黄先生不无感慨地说:“真没想到,它会有那么广的应用领域,真是无心插柳柳成阴啊。”K公司引进的用于保存水果的ZN型保鲜机,与国内现有的其他同类产品相比具有明显的优势,公司利用的自身技术力量,经消化吸收,在此基础上开发了性能更为优越的XM型保鲜机。 1996年下半年,K公司与有关客户签订了第一套XM型保鲜机生产供货合同。借助于公司保鲜试验的现身说法,再加上国家有关部门的支持推广,使得客户对公司设备的先进性有了比较全面的了解。整个市场对食品与果蔬保鲜行业发展前景一致看好,K公司生产的保鲜设备很快就开始在国内市场打开销路,公司的业绩直线上升,完全超出了K公司合伙者们的原先估计。 K公司的成功不仅吸引了国内同行企业的注意,也引起了美、英、法等国同行大公司的关注。一些全球知名的国外生产厂家,陆续开始在国内投资办厂,设立办事机构,试图瓜分中国保鲜设备应用市场。由于生产保鲜设备方面已占了先机,所以,面对这一似乎一触即发的竞争大战,K公司的合伙者们似乎并不十分在意,他们采取了多角化的做法,与其他公司合作将部分利润投向了其他新项目的开发,只是结果并不尽如人意。 此后,随着公司的进一步壮大,相互之间对公司未来发展的看法产生了分歧,不信任情绪开始滋生蔓延,合伙者们的创业激情逐渐消退。1997年上半年,当初的合伙者因为种种原因纷纷离开了K公司,他们所持的股份绝大部分都转给了黄先生,黄先生也因此而成为K公司的法人代表。这些从K公司分离出去的人员,陆续成立了一些小公司,采用从K公司学到的技术及销售手段,代理外国公司的保鲜设备产品,也获得了不少供货合同,这对K公司的经营产生了不小的压力。 由于市场竞争,目前K公司所拥有保鲜设备市场份额,已从最高时的90%以上降到了60%左右,并且还有进一步下降的可能。从K公司的内部经营状况来看,员工数量也已从最多时的100余人降到了目前的60余人,公司的生产、销售、财务等部门之间常常为鸡毛蒜皮的小事发生矛盾,要求黄先生亲自出面协调,致使黄先生很难像创业时那样将主要精力集中到公司的重要工作上去。 根据以上情况,回答以下问题:K公司在决定进入保鲜设备生产领域时,主要出于以下何种考虑?()。

A

在代理S公司分析仪器上取得了成功,从而有实力开展多角化经营

B

通过引进设备、消化吸收,有可能自行生产并开拓保鲜设备生产领域

C

由于实力不足,决定回避在分析仪器领域与强大竞争者的正面冲突

D

绿色食品符合经济发展大趋势,使得保鲜设备生产领域发展市场前景良好

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