长江公司在A、B、C三地拥有三家分公司,这三家分公司的经营活动由一个总部负责运作。由于A、B、C三家分公司均能产生独立于其他分公司的现金流入,所以长江公司将这三家分公司确定为A、B、C三个资产组。2017年12月31日,因长江公司经营所处的技术环境发生了重大不利变化,出现减值迹象,需要进行减值测试。假设总部资产的账面价值为200万元,能够按照各资产组账面价值的比例进行合理分摊,A、B、C三个资产组和总部资产的预计使用寿命均为20年。减值测试时,A、B、C三个资产组的账面价值分别为320万元、160万元和320万元。长江公司计算得出A资产组的可收回金额为420万元,B资产组的可收回金额为160万元,C资产组的可收回金额为380万元。计算A、B、C三个资产组和总部资产应分别计提的减值准备金额。
设立国外分公司组织结构的适用范围不包括()。
一年内,受到记过及以上处分()次的分公司有权解除劳动合同。
设立分公司的优点包括( )。
某公司在A、B、C三地拥有三家分公司,其中,C分公司是上年吸收合并的公司。这三家分公司的经营活动由一个总部负责运作;同时,由于A、B、C三家分公司均能产生独立于其他分公司的现金流入,所以该公司将这三家分公司确定为三个资产组。2007年12月31日,企业经营所处的技术环境发生了重大不利变化,企业各项资产出现减值迹象,需要进行减值测试。假设总部资产的账面价值为2250万元,能够按照各资产组账面价值比例进行合理分摊,A、B、C三个资产组的账面价值分别为1500万元、2250万元和3000万元(其中固定资产甲为1000万元、固定资产乙为1000万元、固定资产丙为775万元和合并商誉为225万元,)。A分公司资产的剩余使用寿命为10年,B、C分公司和总部资产的剩余使用寿命均为20年。该公司预计2007年末包括总部资产在内的A分公司资产的可收回金额为2000万元,B分公司资产的可收回金额为2340万元,C分公司资产的可收回金额为3000万元。 要求: (1)计算将总部资产分配至各资产组的金额以及包含总部资产后各资产组的账面价值; (2)分别对A、B和C三个资产组进行减值测试,如果减值,计算资产组减值损失; (3)计算各资产组的减值额在总部资产和各资产组之间分配的金额; (4)计算C资产组中其他单项资产减值损失的分配额,并编制与C资产组减值有关的会计分录。
比特丽公司是美国一家大型联合公司,总部设在芝加哥,下属有450个分公司,经营着9000多种产品,其中许多产品,如克拉克棒棒糖,乔氏中国食品等,都是名牌产品。公司每年的销售额达90多亿美元。 多年来,比特丽公司都采用购买其他公司来发展自己的积极进取战略,因而取得了迅速的发展。公司的传统做法是:每当购买一家公司或厂家以后,一般都保持其原来的产品,使其成为联合公司一个新产品的市场;另一方面是对下属各分公司都采用分权的形式。允许新购买的分公司或工厂保持其原来的生产管理结构,这些都不受联合公司的限制和约束。由于实行了这种战略,公司变成由许多没有统一目标,彼此又没有什么联系的分公司组成的联合公司。 1976年,负责这个发展战略的董事长退休以后,德姆就是在这种情况下被任命为董事长。 新董事长德姆的意图是要使公司朝着他新制定的方向发展。根据他新制定的战略,德姆卖掉了下属56个分公司,但同时又买下了西北饮料工业公司。 据德姆的说法,公司除了面临发展方向方面的问题外,还面临着另外两个主要问题:一个是下属各分公司都面临着向社会介绍并推销新产品的问题,为了刺激各分公司的工作,德姆决定采用奖金制,对下属干得出色的分公司经理每年奖励1万美元。但是,对于这些收入远远超过1万元的分公司经理人员来说,1万元奖金恐怕起不了多大的刺激作用。另一个面临的更严重的问题是,在维持原来的分权制度下,应如何提高对增派参谋人员必要性的认识,应如何发挥直线与参谋人员的作用问题。德姆决定要给下属每个部门增派参谋人员,以更好地帮助各个小组开展工作。但是,有些管理人员则认为只增派参谋人员是不够的,有的人则认为,没有必要增派参谋人员,可以采用单一联络人联系几个单位的方法,即集权管理的方法。 公司专门设有一个财务部门,但是这个财务部门根本就无法控制这么多分公司的财务活动,因此造成联合公司总部甚至无法了解并掌握下属部门支付支票的情况等。 比特丽公司可以在分权方面做得更好吗?
张鑫是移动某市分公司网络运维部员工,他工作积极认真,一次偶然的机会,得到了省公司企业发展部王总的赏识。一年前王总将张鑫从其所在市公司借调到省公司工作。张鑫工作十分努力,仅用了一年时间就向省公司提交了多篇电信企业竞争环境的分析报告,工作获得了很大的成绩。 张鑫的直接主管胡经理是一位精通业务的技术骨干,但对下级工作十分挑剔,经常固执己见,听不进下属的建议,还常不分场合地批评属下员工,以至于他找员工沟通时,大家都不愿意和他进行交流,生怕一不小心被他训斥。虽然张鑫等多名下属对胡经理苛刻的工作作风多有抱怨,但是大家对这位顶头上司也只能沉默屈从,张鑫本人更是兢兢业业、如履薄冰。 当张鑫借调期满一年时,省公司进行中层领导的竞聘上岗。在省公司职能部门任职多年的王总要到分公司去竞聘老总,胡经理也要参加部门主管的公开竞聘,张鑫则处于职业发展何去何从的选择中。自己原定两年的借调期目前已过半,虽然工作业绩与个人能力受到王总的赏识,但是王总如果到地市分公司竞聘成功,张鑫将直接面对苛刻严厉的领导――胡经理,张鑫很难预料自己留在省公司的发展前途。如果此时张鑫以两地分居为由,向王总申请缩短借调期,回到原单位继续本职工作,工作轻车熟路,既受老领导器重,又可以与家人团圆。然而如此一来,张鑫在省公司企业发展部的工作成绩,掌握的关于企业发展战略方面的知识与技能便失去了意义。他觉得通过参与公司战略规划项目,能够站在企业最前沿,了解最新的技术动向、市场动向,这些是自己在网络部技术岗位所接触不到的。 张鑫现在很矛盾,究竟是回市公司网络部去发展,还是坚持留在省公司呢? 胡经理的员工们都不愿意和他进行沟通,这种沟通障碍主要出在沟通环节中的()。
省级、地市级分公司办公室须严格按照()刻制印章。
James Webb是工业品分公司的总经理,他的业绩评估是基于剩余利润法考核的。Webb在审核本分公司明年的预算信息: 如果回报率为15%。同时Webb想达到$2,000,000的剩余收益,为达到这个目标,成本必须为多少?()
子公司与分公司的法律地位和内部法律关系有何不同?