某电视机生产企业早期的渠道策略采用的是选择式分销模式,主要依靠批发大户来批销其产品,被称为“傍大款策略”。但当彩电由成长期进入成熟期,价格成为抢夺市场的主要手段的时候,该企业未能及时调整渠道策略,也未利用先进的渠道控制手段协调好分销商之间的关系,导致分销商之间竞相杀价,使其价格体系在零售市场混乱不堪,一些分销商严重亏损,于是窜货、跳槽、拒售事件频频出现, 为了克服渠道瓶颈,该企业开始构建自己的终端网络,在全国600个市县建设销售网点、专卖店。这种新的直营模式和旧的经销模式之间有出现了市场分割上的冲突。事实上,靠自己组织零售来完全控制市场和占领市场是不现实的,要占领全国市场还得借助广阔的现有分销渠道,只有处理好与现有分销渠道的关系,协调好分销商之间的关系,充分调动分销商的积极性,才是渠道建设的根本出路。想用直营的办法来唾弃企业庞大的分销体系是困难的,其在渠道建设和管理上的失误,是产品流通严重不畅,出现严重挤压就在所难免。 该企业的危机告诉我们,企业必须保持渠道的相对稳定,并充分发挥分销商的积极性。同时,要注意监控渠道发展过程中的各种矛盾,并采取必要措施解决渠道中出现的这些矛盾,而不是简单地回避矛盾,企业推出新的渠道必须处理好与原渠道的关系,避免渠道冲突才是安全的,如果总使渠道处于不安全的动荡状态,营销必然受到重大影响,企业效益也必然下滑。什么是渠道冲突?
分销商与代理商的根本区别在于()
以下属于对分销商直接激励的形式有()
()管理是指管理上游和下游的增值流动的材料,最终产品和供应商、公司、分销商和最终消费者之间的相关的信息。
()通过尽可能多的分销商销售其产品,使渠道尽可能加宽。
简述在文化产品分销商的管理中评价渠道成员的标准。
qui Ckresponseplum Bing(qrp)是一个批发分销商,为东北地区的管道承包人和零售商提供第二天发货的供应服务。qrp公司有一个集中的仓库来接收管子。在夜间,仓库只有一个站台从货车上卸货接收货物。每车货物需要5个钟头卸货。qrp公司以前的记录显示夜间到达的货车数目从零到5个或者更多,没有任何规律。如果同一晚上有两个以上的货车到达,一些货物必须等到第二天才能卸货。qrp公司想估计同一晚上有两个以上的货车到达时的等候时间。分析货车到达情况的最合适的技术是:()
可以把供应链形象地描绘成一棵枝叶茂盛的大树:生产企业构成树根;独家代理商则是主杆;分销商是树枝和树梢;满树的绿叶红花是最终用户;在根与主杆、枝与杆的一个个结点,蕴藏着一次次的流通,遍体相通的脉络便是信息管理系统。()
上海东方公司是亚洲地区的玻璃套装门分销商,套装门在A地区生产然后运至上海。管理当局预计年度需求量为10000套。套装门购进单价为395元(包括运费,币种是人民币,下同)。与订购和储存这些套装门相关的资料如下。 (1)去年订单共22份,总处理成本13400元,其中固定成本10760元,预计未来成本性态不变。 (2)虽然对于A地区原产地商品进入大陆已经免除关税,但是对于每一张订单都要经双方海关检查,其费用为280元。 (3)套装门从A地区运抵上海后,接受部门要进行检查。为此雇佣一名检验人员,每月支付工资3000元,每个订单检验工作需要8小时,发生变动费用每小时2.50元。 (4)公司租借仓库来储存套装门,估计成本为每年2500元,另外加上每套门4元。 (5)在储存过程中会出现破损,估计破损成本平均每套门28.50元。 (6)占用资金利息等其他储存成本每套门20元。 (7)从发出订单到货物运到上海需要6个工作日。 (8)为防止供货中断,东方公司设置了100套的保险储备。 (9)东方公司每年营业50周,每周营业6天。 (10)假设企业没有缺货成本。 计算经济订货模型中“单位变动储存成本”。
()是指一种新型的标杆管理方法,它是将标杆管理的思想、工作方法贯穿于从供应商、制造商、分销商到第三方物流及最终用户的整个供应链过程。