TCL独创的物流切换秘密一台TCL的王牌彩电从生产线下来以后,在抵达最终卖场之前,往往要旅行大半个中国,在好几个仓库间倒腾,经过许许多多人的手。如何在产品物流的配送得到保障的前提下,同时提高运作效率,成为TCL最头痛的问题之一。因为彩电行业的利润率甚至不及4%,而物流开支是仅次于原材料费用的巨大负担,必须从物流成本中压榨利润。要避免重复运输,减少中间环节,减少彩电的旅行时间及成本,需要的是建立一个反应迅速、经济实用、触角遍布各地的物流网络。TCL集团曾经计划投入5亿元人民币,把它覆盖全国的近2万多家家电销售网点,改造成网络化的专业物流配送系统。按计划,先通过系统配送TCL的产品,以后再送各个厂家的各种产品,最终建成一个连接互联网和传统商业的社会公用平台。事实上,以网络著称的TCL拥有目前国内最具分销能力的家电销售网络。 其自建的销售渠道作为TCL彩电销售的主力军,销量占到了总体的80%以上。据了解,TCL目前在全国有27个销售分公司,近200个经营部,7000名销售人员,17000家经销商,这无疑是一笔极大的财富。3万人构建的网络可谓一呼百应。TCL的相关人士坦言,一旦价格战军情紧急,通过周密发达运转灵便的网络,只需2-3天,TCL便可完成布货。这也使得TCL有可能通过改造其庞大的销售网络,使之承担起物流体系的功能。然而,使一个诺大的网络有效运作起来绝不是件简单的事情,在各环节必然耗费大量的资源,这其中自然也包括流通环节的物流成本。在压力与日俱增的市场环境下,渠道扁平化似乎也就成为了不可阻挡的趋势。对于TCL而言,传统的物流管理分散于不同的部门,根据职能划分,采取的是分段式管理。因此,物流革新势在必行:回顾TCL的物流发展历程,可谓经历了一番尝试和比较。TCL拥有在彩电业内最为庞大的销售网络,有200多个机构分布在全国主要城市。这既是TCL最大的竞争优势,却也成为TCL最大的负担之一,因为如何对这些机构进行有效的物流管理和财务监控确实比较成问题,对市场的反应一直较慢。从1998年开始,TCL开始对企业销售网络的物流体系进行改造。通过引入一套比较完整的ERP系统,对货物的进、销、存系统一体化管理。然而在实际的操作中,由于各级管理人员的水平和原有管理信息系统的局限性,这个ERP系统却得不到有效运转。于是TCL只能先上物流管理系统,即进、销、存管理系统,再上财务系统。这样一来,也能够熬到对销售网络以及整个销售动态和市场动态做出实时的反应。虽然这个系统并不能做到严格意义上的实时更新,但是至少每天10点以前,公司就能对前一天全国市场的销售情况、库存情况、主要竞争对手的销售情况、财务情况有个全面的了解,从而使得决策层对整个市场的情况能够做出相对实时而准确的判断,而资金流转的速度也比同行大概快2~4倍。正是由于货物的流向实现了信息化管理,在物流供求的两端就只剩下相对简单的运输问题,这也使得TCL有可能将这一切委托给第三方物流公司办理。TCL与南方物流的合作一直令人满意。虽然发运点成倍增加,发运量数急剧增长,但TCL物流的人员数量保持不变,而且其运价创历史新低,为TCL节约了大量的物流成本和费用。在目前的家电行业中,只有TCL和海尔建立了全国性的直接配送到门店的物流体系。在TCL"以速度打击规模"的信条下,甚至在某些区域保证了先销售后进货的物流水平。速度已经成为TCL物流模式的最大特点和优势所在。请回答下列问题: 为什么在取得如此重大成果的时候,TCL还可能把业务外包给第三方物流公司经营呢?
TCL独创的物流切换秘密一台TCL的王牌彩电从生产线下来以后,在抵达最终卖场之前,往往要旅行大半个中国,在好几个仓库间倒腾,经过许许多多人的手。如何在产品物流的配送得到保障的前提下,同时提高运作效率,成为TCL最头痛的问题之一。因为彩电行业的利润率甚至不及4%,而物流开支是仅次于原材料费用的巨大负担,必须从物流成本中压榨利润。要避免重复运输,减少中间环节,减少彩电的旅行时间及成本,需要的是建立一个反应迅速、经济实用、触角遍布各地的物流网络。TCL集团曾经计划投入5亿元人民币,把它覆盖全国的近2万多家家电销售网点,改造成网络化的专业物流配送系统。按计划,先通过系统配送TCL的产品,以后再送各个厂家的各种产品,最终建成一个连接互联网和传统商业的社会公用平台。事实上,以网络著称的TCL拥有目前国内最具分销能力的家电销售网络。其自建的销售渠道作为TCL彩电销售的主力军,销量占到了总体的80%以上。据了解,TCL目前在全国有27个销售分公司,近200个经营部,7000名销售人员,17000家经销商,这无疑是一笔极大的财富。3万人构建的网络可谓一呼百应。TCL的相关人士坦言,一旦价格战军情紧急,通过周密发达运转灵便的网络,只需2-3天,TCL便可完成布货。这也使得TCL有可能通过改造其庞大的销售网络,使之承担起物流体系的功能。 然而,使一个诺大的网络有效运作起来绝不是件简单的事情,在各环节必然耗费大量的资源,这其中自然也包括流通环节的物流成本。在压力与日俱增的市场环境下,渠道扁平化似乎也就成为了不可阻挡的趋势。对于TCL而言,传统的物流管理分散于不同的部门,根据职能划分,采取的是分段式管理。因此,物流革新势在必行:回顾TCL的物流发展历程,可谓经历了一番尝试和比较。TCL拥有在彩电业内最为庞大的销售网络,有200多个机构分布在全国主要城市。这既是TCL最大的竞争优势,却也成为TCL最大的负担之一,因为如何对这些机构进行有效的物流管理和财务监控确实比较成问题,对市场的反应一直较慢。从1998年开始,TCL开始对企业销售网络的物流体系进行改造。通过引入一套比较完整的ERP系统,对货物的进、销、存系统一体化管理。然而在实际的操作中,由于各级管理人员的水平和原有管理信息系统的局限性,这个ERP系统却得不到有效运转。于是TCL只能先上物流管理系统,即进、销、存管理系统,再上财务系统。这样一来,也能够傲到对销售网络以及整个销售动态和市场动态做出实时的反应。虽然这个系统并不能做到严格意义上的实时更新,但是至少每天10点以前,公司就能对前一天全国市场的销售情况、库存情况、主要竞争对手的销售情况、财务情况有个全面的了解,从而使得决策层对整个市场的情况能够做出相对实时而准确的判断,而资金流转的速度也比同行大概快2~4倍。正是由于货物的流向实现了信息化管理,在物流供求的两端就只剩下相对简单的运输问题,这也使得TCL有可能将这一切委托给第三方物流公司办理。TCL与南方物流的合作一直令人满意。虽然发运点成倍增加,发运量数急剧增长,但TCL物流的人员数量保持不变,而且其运价创历史新低,为TCL节约了大量的物流成本和费用。 在目前的家电行业中,只有TCL和海尔建立了全国性的直接配送到门店的物流体系。在TCL"以速度打击规模"的信条下,甚至在某些区域保证了先销售后进货的物流水平。速度已经成为TCL物流模式的最大特点和优势所在。请回答下列问题: 为什么在取得如此重大成果的时候,TCL还可能把业务外包给第三方物流公司经营呢?
中国瓷器是从陶器发展演变而成的,原始瓷器起源于3000多年前。至宋代时,名瓷名窑已遍及大半个中国,是瓷业最为繁荣的时期。下列选项中不属于宋代五大名窑的是()。
TCL独创的物流切换秘密一台TCL的王牌彩电从生产线下来以后,在抵达最终卖场之前,往往要旅行大半个中国,在好几个仓库间倒腾,经过许许多多人的手。如何在产品物流的配送得到保障的前提下,同时提高运作效率,成为TCL最头痛的问题之一。因为彩电行业的利润率甚至不及4%,而物流开支是仅次于原材料费用的巨大负担,必须从物流成本中压榨利润。要避免重复运输,减少中间环节,减少彩电的旅行时间及成本,需要的是建立一个反应迅速、经济实用、触角遍布各地的物流网络。TCL集团曾经计划投入5亿元人民币,把它覆盖全国的近2万多家家电销售网点,改造成网络化的专业物流配送系统。按计划,先通过系统配送TCL的产品,以后再送各个厂家的各种产品,最终建成一个连接互联网和传统商业的社会公用平台。事实上,以网络著称的TCL拥有目前国内最具分销能力的家电销售网络。 其自建的销售渠道作为TCL彩电销售的主力军,销量占到了总体的80%以上。据了解,TCL目前在全国有27个销售分公司,近200个经营部,7000名销售人员,17000家经销商,这无疑是一笔极大的财富。3万人构建的网络可谓一呼百应。TCL的相关人士坦言,一旦价格战军情紧急,通过周密发达运转灵便的网络,只需2-3天,TCL便可完成布货。这也使得TCL有可能通过改造其庞大的销售网络,使之承担起物流体系的功能。然而,使一个诺大的网络有效运作起来绝不是件简单的事情,在各环节必然耗费大量的资源,这其中自然也包括流通环节的物流成本。在压力与日俱增的市场环境下,渠道扁平化似乎也就成为了不可阻挡的趋势。对于TCL而言,传统的物流管理分散于不同的部门,根据职能划分,采取的是分段式管理。因此,物流革新势在必行:回顾TCL的物流发展历程,可谓经历了一番尝试和比较。TCL拥有在彩电业内最为庞大的销售网络,有200多个机构分布在全国主要城市。这既是TCL最大的竞争优势,却也成为TCL最大的负担之一,因为如何对这些机构进行有效的物流管理和财务监控确实比较成问题,对市场的反应一直较慢。从1998年开始,TCL开始对企业销售网络的物流体系进行改造。通过引入一套比较完整的ERP系统,对货物的进、销、存系统一体化管理。然而在实际的操作中,由于各级管理人员的水平和原有管理信息系统的局限性,这个ERP系统却得不到有效运转。于是TCL只能先上物流管理系统,即进、销、存管理系统,再上财务系统。这样一来,也能够熬到对销售网络以及整个销售动态和市场动态做出实时的反应。虽然这个系统并不能做到严格意义上的实时更新,但是至少每天10点以前,公司就能对前一天全国市场的销售情况、库存情况、主要竞争对手的销售情况、财务情况有个全面的了解,从而使得决策层对整个市场的情况能够做出相对实时而准确的判断,而资金流转的速度也比同行大概快2~4倍。正是由于货物的流向实现了信息化管理,在物流供求的两端就只剩下相对简单的运输问题,这也使得TCL有可能将这一切委托给第三方物流公司办理。TCL与南方物流的合作一直令人满意。虽然发运点成倍增加,发运量数急剧增长,但TCL物流的人员数量保持不变,而且其运价创历史新低,为TCL节约了大量的物流成本和费用。在目前的家电行业中,只有TCL和海尔建立了全国性的直接配送到门店的物流体系。在TCL"以速度打击规模"的信条下,甚至在某些区域保证了先销售后进货的物流水平。速度已经成为TCL物流模式的最大特点和优势所在。请回答下列问题: (1)一般工商企业对自身物流业务有哪几种处理方法?TCL使用了哪种?为什么用这种方法? (2)TCL的物流方式为企业带来了哪些好处?
TCL独创的物流切换秘密一台TCL的王牌彩电从生产线下来以后,在抵达最终卖场之前,往往要旅行大半个中国,在好几个仓库间倒腾,经过许许多多人的手。如何在产品物流的配送得到保障的前提下,同时提高运作效率,成为TCL最头痛的问题之一。因为彩电行业的利润率甚至不及4%,而物流开支是仅次于原材料费用的巨大负担,必须从物流成本中压榨利润。要避免重复运输,减少中间环节,减少彩电的旅行时间及成本,需要的是建立一个反应迅速、经济实用、触角遍布各地的物流网络。TCL集团曾经计划投入5亿元人民币,把它覆盖全国的近2万多家家电销售网点,改造成网络化的专业物流配送系统。按计划,先通过系统配送TCL的产品,以后再送各个厂家的各种产品,最终建成一个连接互联网和传统商业的社会公用平台。事实上,以网络著称的TCL拥有目前国内最具分销能力的家电销售网络。其自建的销售渠道作为TCL彩电销售的主力军,销量占到了总体的80%以上。据了解,TCL目前在全国有27个销售分公司,近200个经营部,7000名销售人员,17000家经销商,这无疑是一笔极大的财富。3万人构建的网络可谓一呼百应。TCL的相关人士坦言,一旦价格战军情紧急,通过周密发达运转灵便的网络,只需2-3天,TCL便可完成布货。这也使得TCL有可能通过改造其庞大的销售网络,使之承担起物流体系的功能。 然而,使一个诺大的网络有效运作起来绝不是件简单的事情,在各环节必然耗费大量的资源,这其中自然也包括流通环节的物流成本。在压力与日俱增的市场环境下,渠道扁平化似乎也就成为了不可阻挡的趋势。对于TCL而言,传统的物流管理分散于不同的部门,根据职能划分,采取的是分段式管理。因此,物流革新势在必行:回顾TCL的物流发展历程,可谓经历了一番尝试和比较。TCL拥有在彩电业内最为庞大的销售网络,有200多个机构分布在全国主要城市。这既是TCL最大的竞争优势,却也成为TCL最大的负担之一,因为如何对这些机构进行有效的物流管理和财务监控确实比较成问题,对市场的反应一直较慢。从1998年开始,TCL开始对企业销售网络的物流体系进行改造。通过引入一套比较完整的ERP系统,对货物的进、销、存系统一体化管理。然而在实际的操作中,由于各级管理人员的水平和原有管理信息系统的局限性,这个ERP系统却得不到有效运转。于是TCL只能先上物流管理系统,即进、销、存管理系统,再上财务系统。这样一来,也能够傲到对销售网络以及整个销售动态和市场动态做出实时的反应。虽然这个系统并不能做到严格意义上的实时更新,但是至少每天10点以前,公司就能对前一天全国市场的销售情况、库存情况、主要竞争对手的销售情况、财务情况有个全面的了解,从而使得决策层对整个市场的情况能够做出相对实时而准确的判断,而资金流转的速度也比同行大概快2~4倍。正是由于货物的流向实现了信息化管理,在物流供求的两端就只剩下相对简单的运输问题,这也使得TCL有可能将这一切委托给第三方物流公司办理。TCL与南方物流的合作一直令人满意。虽然发运点成倍增加,发运量数急剧增长,但TCL物流的人员数量保持不变,而且其运价创历史新低,为TCL节约了大量的物流成本和费用。 在目前的家电行业中,只有TCL和海尔建立了全国性的直接配送到门店的物流体系。在TCL"以速度打击规模"的信条下,甚至在某些区域保证了先销售后进货的物流水平。速度已经成为TCL物流模式的最大特点和优势所在。请回答下列问题: (1)一般工商企业对自身物流业务有哪几种处理方法?TCL使用了哪种?为什么用这种方法? (2)TCL的物流方式为企业带来了哪些好处?
佛罗伦萨主教堂东部的东、南、北三各凸出大半个八边形,明显呈现了以()为中心的集中式平面。这是一个形制上重要的创新。
抗战开始后,艾青怀着“成为真的代表中国人民的呼声”的雄心壮志,投身到了伟大的民族解放的时代洪流之中,开始了漫长的颠沛流离的生活,足迹遍布大半个中国。在这段时期,他的创作与初期创作的《大堰河——我的保姆》等作品有什么异同?
()被称为伟大的地理学家和旅行家,他的足迹遍及大半个中国。
“春都”败因春都曾经有过奇迹。一说火腿肠,有谁能不想到春都呢?自1986年生产出我国第一根西式火腿肠开始,春都曾以“会跳舞的火腿肠”红遍大半个中国,市场占有率最高达70%以上,资产达29亿元。然而,仅仅经历几年短暂的辉煌,这家明星企业便倏然跌入低谷。春都上百条生产线全线停产,企业亏损高达6.7亿元,并且欠下13亿元的巨额债务。昔日车水马龙、门庭若市的场面,只是春都人美好的追忆。 春都集团的前身是始建于1958年的洛阳肉联厂,在计划经济体制下,平平淡淡几十年。 1986年,春都当家人高凤来在经过对国内外肉制品市场进行分析考察后,果断决定改变原来单纯从事生猪屠宰储藏业务的经营状况,对猪肉进行深加工,发展高温肉制品生产加工业务,在国内首家引进西式火腿肠生产线,生产出中国第一根火腿肠,迅速走俏市场,销售收入、利润连年翻番,获得了巨大的经济效益,企业规模变大,并获得了持续地发展。 到20世纪90年代初,春都成为收入超十亿元,利润过亿元的国内著名大型肉制品生产加工企业。“春都”火腿肠也就多次被评为“全国名牌产品”和“著名商标”,几乎成为中国火腿肠的代名词。 也许成功来得太容易,春都的经营者头脑开始膨胀发热,当地领导也要求春都尽快“做大做强”,起了推波助澜的作用。他们在较短的时间内投巨资增加了医药、茶饮料、房地产等多个经营项目,并跨地区、跨行业收购兼并了洛阳市旋宫大厦、平顶山肉联厂、重庆万州食品公司等17家扭亏无望的企业,使其经营范围涉及生猪屠宰加工、熟肉制品、茶饮料、医药、旅馆酒店、房地产、木材加工、商业等产业,走上了一条多元化同时并举的道路。企业经营项目繁杂、相互间关联度低、与其原主业之间也无任何关联,且投资时间又很集中,一时“发展”神速。以资产计,春都的资产平均每年以近6倍的速度递增,由1987年的3950万元迅速膨胀到29.69亿元。可怕的是,这个神速扩张不但没有为春都带来收益,反而使企业背上了沉重的包袱。春都兼并和收购的17家企业中,半数以上亏损,近半数关门停产,这无疑又是雪上加霜。 1993年8月,春都在原洛阳肉联厂的基础上进行股份制改造,组建春都集团股份有限公司,向社会432家股东定向募集法人股1亿股,募集资金近2亿元。资金多,用对了是好事,用错了,可能就是一场灾难。此时春都恰恰把这笔钱用来搞盲目多元化,先投资1000多万元参股经营8家企业,后又投资1.5亿元控股经营16家企业,结果成了个大累赘。 1994年9月,春都与美国宝星投资公司等5家外商合资,吸引外资折合人民币2.9亿元。但合资后外方发现春都的问题,于1997年寻找理由提出撤资。按照协议,本息加上红利,春都一次损失1亿多元。 1998年12月,已是亏损累累的春都集团决定选择集团公司部分资产重组上市,募集资金4.24亿元。大股东春都集团和上市公司春都食品股份实际上是一套人马,两块牌子,人员、资产、财务根本没有分开。上市后的第三个月,春都集团就从上市公司抽走募集资金1.9亿元用于偿还其他债务,此后又陆续“有偿占用”上市公司数笔资金,合计高达3.3亿元,占上市公司募集资金总数的80%,从而造成上市公司对公众承诺的10大投资项目成为一纸空文,使春都核心主业的上市公司失去了发展的大好时机。 根据案例,回答下列问题: 1.春都多元化经营战略错在哪里? 2.何谓归核战略?试用归核战略的原理剖析春都跌落的原因。