某企业A产品年生产能力为100万件,估计未来市场可接受量为80万件,其总成本为100万元,企业的目标收益率(成本利润率)为20%,则A产品单价应定为( )元。
甲公司为一家制造性企业。2014年4月1日,为降低采购成本,向乙公司一次购进了三套不同型号且有不同生产能力的设备X、Y和Z。甲公司以银行存款支付货款440000元、增值税税额74800元、包装费10000元。X设备在安装过程中领用生产用原材料账面成本10000元,支付安装费15000元。假定设备X、Y和Z均满足固定资产的定义及其确认条件,公允价值分别为150000元、125000元、225000元。假设不考虑其他相关税费,则X设备的入账价值为()元。
某工业引进项目,基础数据如下: 1.项目的建设期为2年,该项目的实施计划为:第一年完成项目的全部投资40%,第二年完成60%,第三年项目投产并且达到100%设计生产能力,预计年产量为3000万吨。 2.全套设备拟从国外进口,重量l850吨,装运船上交货价为460万美元,国际运费标准为330美元/吨,海上运输保险费率为0.267%,中国银行费率为0.45%,外贸手续费为l.7%,关税税率为22%,增值税税率为17%,美元对人民币的银行牌价为l:6.38,设备的国内运杂费率为2.3%。 3.根据已建同类项目统计情况,一般建筑工程占设备购置投资的27.6%,安装工程占设备购置投资的l0%,工程建设其他费用占设备购置投资的7.7%,以上三项的综合调整系数分别为:1.23、1.15、1.08。 4.本项目固定资产投资中有2000万元人民币来自银行贷款,其余为自有资金,且不论借款还是自有资金均按计划比例投入。根据借款协议,贷款利率按l0%计算,按季计息。基本预备费费率10%,建设期内涨价预备费平均费率为6%。 5.根据已建成同类项目资料,每万吨产品占用流动资金为1.3万元。 问题 (1)计算项目设备购置投资。 (2)估算项目固定资产投资额。 (3)使用扩大指标法估算流动资金。 (4)估算该项目的总投资。 (计算结果保留小数点后2位)
深圳某知名时装公司(以下简称A公司),从几部衣车的裁缝店起家,经过八年的经营,迅速发展到拥有800名员工、年生产能力达8000万的现代化企业。以往的经营管理模式已经不再适应发展的需要,老板决定进行深入改革。正是在这个时候,我成为了该公司的企业发展部经理。进入角色短短两个月时间,我体会到的不是工作的辛劳和热情,公司里到处充满了变革期的冲突与混乱。 A公司成立于1995年,创业之初仅2万多元的流动资金,董事长以杰出的才智和能力主导着公司的发展。2000年面向全国市场推出自己的品牌,通过一系列大手笔的市场运做赢得了巨大的成功,2002年销售额达到8000多万,目前在全国的加盟商有近300家,产品供不应求。企业规模不断扩大,以往的纯粹生产型企业的管理模式已经显示出严重的不适应,董事会决定不惜重金聘请留学归国的管理学博士出任总经理,并借以建立职业经理人的经营管理团队。然而事情并不是那么简单,很多高薪聘请的经理人才在工作一两个月之后便提出离职,甚至以前的老员工也军心动摇。问题在哪?先让我们看看公司发生了什么事。 一、高层管理人员的利益矛盾激化,各部门争权委过。董事会聘请的总经理到任之后,进行了一系列的改革,尤其是将对公司事务的决策权全部收归己有。事无巨细,必须亲历亲为,原来各本部可自行裁决的事情现在必须通过总经理批示。这样一来,很多基层员工越级直接向总经理汇报,大门保安有事情也径直走向总经理办公室。董事长助理在公司中是元老派人物,在公司有多年的工作经历,深得董事长信任。在这样的调整中,政策对于他的利益威胁很大。总经理自命不凡,在各部门经理之间用不同的言辞说话,希望各部门高层忠于自己。然而有些部门经理之间私交很好,这些言辞很快就被揭穿,总经理成了一个不受欢迎的领导。总经理办公会上经常听到生产部、产品部和采购部之间的争执和吵闹声。进入A公司之后,总经理对我关照颇多,而董事长助理自然对我处处排挤,在很多情况下,不知道是应该忠于总经理好还是忠于职责好。很多中高层的管理人员在这样的两难之间选择了第三条路——离职。 二、组织体制改革受非理性因素影响太多,难以深入。原有的管理架构是总经理下面直辖十三个部门,A公司任命董事长助理协同咨询公司负责人力资源战略的规划。在组织结构调整中,管理人员之间的情感冲突演化为对管理结构的争执。最终的结果是各方妥协,按照董事长的思路进行改革,基本上没有什么变化,只是在总经理下面安排了两个总监,董事长助理被任命为行政总监。随后公司高层经理之间便有传言,总经理将被解聘,总经理也确实有两周时间没有做什么事情,而负责法律方面事务的同事曾经告诉我,公司曾秘密就解聘总经理一事向他咨询过。虽然最终并没有解聘总经理,但传言使得大多数管理人员产生了不信任,总经理的工作开展起来已经很难。各部门内部的改革也并没有真正落实,原来的结构中,几乎每个部门都配有至少一个文员,组织结构调整也并没有解决冗员和职责不清的问题,人情还是胜过了理性的思考。 三、形式主义盛行,工作效率低下。A公司为了弘扬优秀的企业文化,在公司办公室内张贴了很多标语,触目可及,甚至洗手间也不例外。为了赢得老板的欢欣,部门经理经常要求属下加班,自己也加班加点地工作。总经理办公会上,经理们将本职的工作详细分解,一一汇报。一位老员工向我这样描述:加班多、会议多、培训多。作为新员工,我有深刻的体验。刚入职的培训是必要的,随后有人力资源培训、系统操作流程培训、法律培训等等,一个月之后,突然收到通知,要求我参加一个关于WINDOWS98的基础操作培训!而作为企业发展部经理,我发现自己每天都要开很多漫长的会议(据说以前很少这样开会,看来对于规范的理解是多样化的)。与多数经理交流发现,他们其实很厌烦这样低效率的沟通方式,三十分钟可以开完的会议往往一个多小时还不能开完,领导总喜欢在上面夸夸其谈,把与会人员当作学生。我不否认企业家对员工适当的鼓励或进行思想交流,但在漫长的会议上夸夸其谈绝对不是什么好现象。当然还有其他的很多,比如沟通机制、管理协调方面的障碍。有一次,宣传专员突发其想,通知各部门必须在两天之内提交两篇文章进行文学大赛。当通知发到我手上的时候,我不禁想问:是谁赋予了他这样的权利! 可以说,A公司董事长是非常有远见卓识的人,花了很大的代价进行改革,但是他忽略了这种改革进程中的文化冲突。企业文化作为群体的行为模式,有着强大的惯性,组织变革期间,新旧文化之间必然会因为人的思维和情感产生激烈碰撞。总经理从外面带来新的思想和经验,需要与原来的文化相融合,而并不是要取代以前的东西,颠覆性的变革往往会遭到强烈的反弹。A公司总经理任职后的作风令部属们看轻自己,董事会的行为又使得流言滋生,缺乏威信的领导恐怕难以胜任。办公室斗争也许每个企业都会有,这本身就是一种文化,它需要企业家高超的驾御能力。企业家不应该参与任何形式的办公室斗争,但A公司总经理一上任就卷进了这场斗争。文化的冲突导致员工之间的不协作,办公室形成一种压抑、紧张的氛围,有才能的员工纷纷离职。A公司的改革计划正面临企业文化重新整合的考验,在这个时候,需要企业家们做出有魄力的决定:谁需要妥协。A公司要想使变革成功,能够采取的方法是()。
国家发展改革委关于做好《石化产业规划布局方案》贯彻落实工作的通知(发改产业〔2015〕1047号)中规定,乙烯装置年生产能力达到1OO万吨及以上,吨乙烯燃动能耗低于()。
A省某煤矿各种证照均在有效期内。2018年核准生产能力为80×104 t/a。该矿为低瓦斯矿井,煤尘具有强爆炸性。2018年11月某日,该煤矿发生一起严重煤尘爆炸事故,造成143人死亡、70人受伤,直接经济损失5259万元。事故发生后,该煤矿针对可能发生的事故,编制了安全生产专项应急预案。经调查,该起事故的原因如下。
一、直接原因
违规爆破处理主煤仓堵塞,导致煤仓给煤机垮落、煤仓内的煤炭突然倾出,带出大量煤尘并造成巷道内的积尘飞扬达到爆炸界限,爆破火焰引起煤尘爆炸。
二、事故主要原因
(1)该煤矿长期违规作业,特殊工种作单人员无证上岗严重,超能力生产。
(2)煤矿超能力生产未采取有效解决措施,对事故隐患整改情况不跟踪落实。
(3)煤矿长期存在的重大事故隐患失察。
(4)该省煤矿安全监察局对该煤矿未彻底排查重大事故隐患的行为督促整改不力。
(5)煤矿对应急救援重视不够,造成救援不及时。
根据以上场景,回答下列问题(1〜2题为单选题,3~5题为多选题):
事故发生后根据事故级别最终上报至()。
某项资产,其价值与功能之间呈线性关系,参照物与评估对象仅在功能方面存在差异,评估对象的年生产能力为1200件,参照物的年生产能力为1000件产品,成交价格为2000元。要求:计算评估对象的价值。
价格鉴证标的年生产能力为100万件,运用成本法对其进行价格鉴证,所选参照物的生产能力120万件,其他条件与标的相同;已知参照物三年前的价格为40万元人民币,三年中该类设备的价格指数分别比前一年上升20%;假设该类设备的价格与生产能力之间成线形关系,则鉴证标的重置成本接近于( )万元。
该车工车间的年生产能力是( )件。
价格鉴证标的年生产能力为100万件,运用成本法对其进行价格鉴证,所选参照物的生产能力为120万件,其他条件与标的相同;已知参照物三年前的价格为40万元人民币,三年中该类设备的价格指数分别比前一年上升20%;假设该类设备的价格与生产能力之间成线性关系,则鉴证标的重置成本接近于( )万元。