某投资项目的总投资是3000万元,其中资本金为2000万元,项目年销售额为1000万元,年总成本费用为500万元(含当年利息支出80万元),销售税及附加100万元,所以该项目的投资利润率为()。
计算认定一般纳税人年销售额时,增值税小规模纳税人偶然发生的转让不动产的销售额()。
某企业年销售额为100万元,流动资金平均占用额为20万元,其全年资金周转次数为()。
假设某商业批发企业主要从小规模纳税人处购入服装进行批发,年销售额为100万元(不含税销售额),其中可抵扣进项增值税的购入项目金额为50万元,由税务机关代开的增值税专用发票上记载的增值税税款为1.5万元。分析该企业采取什么方式节税比较有利。
深圳某外商投资企业1999年生产销售甲、乙、丙、丁四种货物。年底结算,甲货物销售额400万元,乙货物销售额700万元,丙货物销售额500万元,丁货物销售额2000万元;当年购进各种原材料款额1200万元。上述购销款额均为不含税价款,且甲、乙、丙、丁四种货物及购进的货物税率为17%。请计算当年应缴纳多少增值税(要有具体计算步骤)。
某企业2009—2011年销售额的环比增长速度分别为1O%、15%、18%,则2011年与2008年相比,定基增比速度的算式是
计算认定一般纳税人年销售额时,增值税小规模纳税人偶然发生的转让不动产的销售额()。
农用机械按揭贷款“总对分”合作方成立5年(含)以上,注册资金()万元(含)以上,农用机械年销售额须在()亿元人民币以上。
通用电气公司管理制度的变化 五十年代初,美国同用电气公司年销售额已超过20亿美元。公司规模大了。权力完全集中于美国纽约总部,已经不能适应公司的发展,需要改良组织结构。于是公司总裁卡迪纳先生决定实施分权制度。该分权制度由斯密迪一手策划,斯密迪行伍出生,非常强调纪律的作用,他认为,实施新的制度时,肯定有阻力,所以,必须由他说了算,基层人员要绝对服从,不能有异议。 斯密迪的制度有以下几点 一个经理自己所能管理的企业规模是有界的。 他认为,一个经理自己所能胜任的经营规模,最大不能超过5000万美元一年,再大就管不了了,按照他的观点,通用电气公司拆成了150个部门,各部门的经营规模不超过5000万美元一年,各部门相对独立,各有各的经营业务,由各部门的经理负责管理,每个部门的经营直接对总裁负责,这样,通用电气公司就等于分成了150个"小公司"。这就导致了一个很不好的格局:当某部门的经营业务超过5000万美元时,按照斯密迪的观点,必须分成两个相互独立的义务关系。 第二点,以部门经营的好坏要有具体的量化指标。 斯密迪在测评一个部门经营好坏时,设计了8项指标,其中,两个较为典型:一个是利润:一个是部门长期利益和短期利益的平稳。可实际工作中,利润是很容易测定的,是多少就是多少。而长期利益的平衡怎么测定呢?当时无法测定,实际情况也测度不了。 第三点,管理是一种职业,直正懂得管理的人,什么都能管理好。 他认为,能管理好一个钢铁厂的人,也能管理好一个大菜市场。因此,作为一个管理人员,应特别注重流动能力的训练。一个管理人员应有多方面的技能,能做许多方面的工作,要训练他做市场工作、工程工作、制造工作等。这样,通用电气公司的一个部门经理,这3年可能在做洗衣机生意,另外3年可能又去做核能的生意;让这些经理们流来流去,以训练他们的流动能力。 后来,斯密迪制度在公司的系统经营方面碰到了困难。1966年通过竞争,通用电器获得了新加坡一发电厂的承建权。该业务要求电厂的设计、基建、设备和安装等所有业务全由承建方一家公司承包下来,搞系统经营。由于通用电气公司已经分成150多个相互独立的业务部门,其中,任何一个部门都不可能承包所有这些发电厂的业务,要参与这种国际竞争,公司不得不必须成立一个协调部门--通用电厂公司,来组织各个业务部门共同承接下这种系统业务。但是,由于各业务部门已经有了自己的责权利,互相独立,其开展工作起来的难度可想而知,当通用电厂公司到各部门去购买各种设备时,各部门为了最大限度地提高本部门的利润,就尽量提高设备的售价。最后,通用电厂公司发现,各部门提供设备的价格,往往比外公司的价格还高。 1970年博希当上了通用电气公司的总裁,对这种情况进行了改进,采取有关措施对分权制度进行了完善。从斯密迪改革的措施中可以看出,他在一定程度上违背了:()。
某企业为增值税小规模纳税人,2014年2月销售自产的货物取得含税销售额206000元;转让一台自己使用3年的机器设备,取得含税销售额20000元,该设备的原值为30000元,已计提折旧6000元;当月初次购置增值税税控系统专用设备,取得增值税专用发票上注明的价税合计金额为5850元。已知取得的增值税专用发票当月已通过认证并允许抵扣,则该企业当月应缴纳增值税()元。