格兰仕微波炉的战略 经过激烈的市场竞争,格兰仕攻占国内市场60%以上的份额,成为中国微波炉市场的代名词。在国家质量检测部门历次全国质量抽查中,格兰仕几乎是惟一全部合格的品牌,与众多洋品牌频频在抽检中不合格被曝光形成鲜明对比。去年,格兰仕投入上亿元技术开发费用,获得了几十项国家专利和专有技术;今年,将继续加大投入,使技术水平始终保持世界前列。 由于格兰仕的价格挤压,近几年微波炉的利润空间降到了低谷。今年春节前夕,甚至出现个别韩国品牌售价低于300元的情况,堪称世界微波炉最低价格。国内品牌的主要竞争对手一直是韩国产品,它们由于起步早曾经一度占据先机。在近几年的竞争中,韩国品牌落在了下风。韩国公司在我国的微波炉生产企业,屡次在一些重要指标上被查出不合标准,并且屡遭投诉,这在注重质量管理的韩国公司是不多见的。业内人士认为,200多元的价格水平不正常,是一种明显的倾销行为。它有两种可能:一是韩国受金融危机影响,急需扩大出口,向外转嫁经济危机;二是抛库套现,做退出前的准备。 面对洋品牌可能的大退却,格兰仕不是进攻而是选择了暂时退却。日前,格兰仕总部发出指令,有秩序地减少东北地区的市场宣传,巩固和发展其他市场。这一决策直接导致了春节前后一批中小企业进军东北,争夺沈阳及天津市场。 这些地区已经平息的微波炉大战,有重新开始的趋势。格兰仕经理层在解释这种战略性退让时指出,其目的在于让出部分市场,培养民族品牌,使它们能够利用目前韩国个别品牌由于质量问题引起信誉危机的有利时机,在某一区域获得跟洋品牌直接对抗的实力,形成相对的针对洋品牌的统一战线,消除那些搞不正当竞争的进口品牌。 从长远看,格兰仕保持一些竞争对手,也是对自己今后的鼓励和鞭策。格兰仕的目标是打出国门。1998年,格兰仕微波炉出口额5000万美元,比上年增长两倍,在国内家电行业名列前茅,其国际市场价格平均高于韩国同类产品的25%。前不久,在世界最高水平的德国科隆家电展中,第二次参展的格兰仕不仅获得大批订单,而且赢得了世界微波炉经销商的广泛关注。今年格兰仕的出口目标是再翻一番。 为继续扩大规模,格兰仕将有选择地在国内微波炉企业中展开收购工作。1998年收购安宝路未果后,公司总结了经验教训,今年将重点联合政府部门实现新的目标。鉴于亚洲金融危机的影响短期内可能不会消除,格兰仕表示,并购工作对海外品牌企业一视同仁。 分析评价格兰仕攻占国内市场60%以上份额的成功之处。
在微波炉行业,格兰仕占了一半以上的市场份额,财源滚滚而入。根据波士顿咨询集团分析法,微波炉是格兰仕的()
格兰仕的“中国红”系列微波炉,采用高贵明艳的红色钢琴烤漆,将中华文化元素和工程设计结合,符合年轻人对时尚品位和个性化的需求,说到消费者的青睐。这个创意符合创意理论的()。
信奉“价格竞争是最高层次的竞争”理验的格兰仕在1996年8月---2000年10月短短的6年时间内,连续发动了7次几个战。格兰仕降价特点为: 第一,不断拉高竞争壁垒。格兰仕历次降价的目的很明显,即消灭散兵游勇、驱逐竞争对手,“清除市场杂音”。规模每上一个台阶,价格就大幅下调。当生产规模达到125万台时,就把出厂价定在规模为80万台的企业成本价以下,当规模达到300万台时,又把出厂价调到200万台规模的企业成本以下。此时,格兰仕还有利润,而规模低于这个限度的企业,多生产一台就多亏损一台。 第二,降价幅度大。格兰仕每次的降价幅度均在30%一40%,规模小、实力弱的微波炉生产厂商是很难抵御这样的价格攻击的。 第三、进攻性价格策略。运用的是“降价→增加销售、扩大产量和生产规模→降低成本、规模经济→进一步降价格”。结合本案例,你认为该战略姿态的运用应当具备哪些条件?
格兰仕公司近年来凭借“价格屠夫”般的市场运作,目前在行业中已拥有了70%的市场占有率,堪称行业龙头企业。而令人意想不到的是,因为一篇名为《莫忽视微波炉的危害》的豆腐块短文,格兰仕公司表示,2002年5、6月份其全国微波炉总销量比去年同期下降了近40%。这一事件说明组织环境的()因素不可忽视。
格兰仕企业(集团)公司的前身是广东顺德桂洲羽绒制品厂,于1992年6月正式更名为格兰仕企业(集团)公司。之后,格兰仕引进当时最先进的东芝微波炉生产线,在半年内建成投产。随着格兰仕的生产规模不断扩大,产量从投资建厂当年生产微波炉1万台到增至60万台,1991年达到200万台,目前已拥有全球最大的微波炉生产基地,年生产能力达1500万台。格兰仕从1996年开始屡屡掀起“降价风暴”,使得大量小规模的厂家退出市场。1996年8月,格兰仕微波炉发动第一次降价,平均降幅达4000,推动微波炉在国内的普及。当年实现产销65万台,市场占有率超过35%。1997年10月,格兰仕微波炉第二次大幅降价,降幅在29%-40%之间,使其当年的市场占有率扩大到47.6%,产销量猛增到198万台。1998年5月,格兰仕微波炉以“买一赠三”和抽奖等形式进行变相降价,并逐步将市场重心转移到海外。其实,微波炉年产达到450万台,是世界上最大的微波炉生产厂家之一。当年,国内市场占有率达到60%以上。2000年6月,格兰仕微波炉第四次掀起大规模的价格大战,降幅仍高达40%,以“五朵金花”系列等中档机为主。2000年10月,格兰仕微波炉第五次大降价利刃直指高端市场,高档黑金刚系列微波炉降幅接近40%,高档机型需求率迅猛提高。全年国内市场占有率高达76%;国际市场占有率突破30%,晋升中国家电出口二强之一。2001年4月,格兰仕推出300元以下微波炉,再次令淡季市场空前火爆。2002年1月,格兰仕数码温控王系列微波炉降价30%,使“高档中价”的高档机价位直逼其他品牌中低档产品的价格,加上数码光波、太空金刚、白金刚等高新技术产品的上市及热销,格兰仕“封杀”整个微波炉市场。2002年2月26日,格兰仕打响空调价格大战第一枪,对喷涂系列近20款畅销主力机降价,平均降幅约30%,最高降幅约35%。格兰仕表示,希望通过生产力水平的提升,在去年“高档中价”的基础上进一步推进国内市场上高档空调的“平民化。”几年后。能与格兰仕一争高下的仅剩下处于市场第二位的韩国LG。目前格兰仕垄断了国内60%、全球35%的市场份额,成为中国乃至全世界的“微波炉大王”。格兰仕在微波炉产业中采取的是哪一种竞争战略?这种战略具有何种优势?
信奉“价格竞争是最高层次的竞争”理验的格兰仕在1996年8月---2000年10月短短的6年时间内,连续发动了7次几个战。格兰仕降价特点为: 第一,不断拉高竞争壁垒。格兰仕历次降价的目的很明显,即消灭散兵游勇、驱逐竞争对手,“清除市场杂音”。规模每上一个台阶,价格就大幅下调。当生产规模达到125万台时,就把出厂价定在规模为80万台的企业成本价以下,当规模达到300万台时,又把出厂价调到200万台规模的企业成本以下。此时,格兰仕还有利润,而规模低于这个限度的企业,多生产一台就多亏损一台。 第二,降价幅度大。格兰仕每次的降价幅度均在30%一40%,规模小、实力弱的微波炉生产厂商是很难抵御这样的价格攻击的。 第三、进攻性价格策略。运用的是“降价→增加销售、扩大产量和生产规模→降低成本、规模经济→进一步降价格”。格兰仕选择了哪种基本战略姿态?
格兰仕可以称得上是有中国特色的企业之一,这种特色充分体现在两个方面:第一,它成功地战胜了洋品牌,成为中国少数几个拥有行业控制能力的企业之一;第二,它通过将国外生产线搬进来,做“世界制造中心”的OEM模式。OEM的同时也做自己的产品,格兰仕获得了生产规模的优势,因此,连续几次大降价 争得了微波炉的霸主地位,同时也加速了微波炉这一产业的价格下降趋势。通过降价,格兰仕成功地为这个行业竖起了一道价格门槛:如果想介入,就必须投巨资去获得规模,但如果投巨资做不过格兰仕的盈利水平,就要承担巨额亏损,即使做过格兰仕的盈利水平,产业的微利和饱和也使对手无利可图。凭此,格兰仕成功地使微波炉变成了鸡肋产业,并成功地使不少竞争对手退出了竞争,使很多想进入的企业望而却步。格兰仕的竞争优势何在?