通用电气公司的韦尔奇 当韦尔奇于八十年代初接手通用电气时,美国正面临着日本、韩国等企业的强大竞争,不少行业在进口产品的冲击下不断衰落,例如钢铁、纺织、造船、家电、汽车等。韦尔奇上任伊始,对公司的状况极为不满,认为公司染上了不少美国大公司有的“恐龙症”,即机构臃肿、部门林立、等级森严、层次繁多、程序复杂、官僚主义严重、反应迟钝等。在日本、德国等的竞争对手面前束手无策、节节败退。为了改变这种状况,韦尔奇明确提出要以经营小企业的方式来经营通用电气,彻底消除官僚主义,并采取了一系列的具体措施。 韦尔奇一上台就大刀阔斧的削减重叠机构。当时,全公司共有40多万职工,其中有“经理”头衔的就达2.5万人,高层经理500多人,仅副总裁就有130人。公司的管理层次共有12层,工资级别竟多达29级。韦尔奇先后砍掉了350多个部门,将公司职工裁减为27万人。有人称他为“中了弹韦尔奇”,意即他像子弹一样把人干掉,同时使建筑物保持完好无损。不过,这个并不十分恰当,因为韦尔奇连建筑物本身也要加以摧毁和改造。他在裁减冗员的同时,大力缩减管理层次,强制性要求在券公司任何地方从一线职工到他本人之间不得超过5个层次。这样,原来高耸的金字塔型结构一下子变成了低平而坚实的扁平结构。 现在,通用电气高耸有13个事业部,每个事业部都有特定的生产经营领域,如照明、电气设备、工程塑料、发动机等等。公司对事业部高度授权,使其具有充分的经营自主权,但通用电气在某些方面又高度集权化。除了金融事业部以外,其余的事业部都没有注册为独立的公司,而全部统一在通用电气的名下,都同属一个法人企业,这与其他很多大公司不一样。另外,通用电气的资金也是统一控制和使用,每个事业部可以按照年度预算计划使用资金,但所有的销售收入都必须归入到公司统一的账上,既不能有“利润留存”,也不参与公司进行“利润分成”。个事业部发展需要的投资,均统一由公司计划安排。通用电气的这种资金上的高度集中的体制至少有两大好处:一是可以减少应纳税额;一是可以集中大量资金用于发展哪些有较大市场效益但投资规模较大的项目。 有人问韦尔奇,在企业管理中是独裁领导好还是民主领导好?他说最好是二者的结合,即决策前应该广泛征求意见,但决策时必须一个人说了算。关于扁平式组织结构,下列说法中不正确的是()
领导者的“结果可以为他的手段辩护”吗? 无论根据什么样的客观指标来衡量,杰克·韦尔奇在作为GE首席执行官的20年生涯中,都堪称取得了辉煌的成功。韦尔奇当年接手GE时,公司拥有130亿美元的市场价值;当他2001年退休时,公司的市场价值达到4000亿美元。2000年公司利润为127亿美元,是1980年的15亿美元的8倍多。并且,韦尔奇的业绩也为股东们带来了回报。包拈股利在内,自从他上任之后,GE每股平均每年上升21.3%。与此同期,标准普尔500(S&P500)的增长幅度仅为14.3%。 韦尔奇是怎样取得如此骄人战绩的呢?在战略上,他为GE涉足的每个行业重新界定了目标。他说,GE至少要在所有行业做到数一数二,否则就退出这个行业。他甩掉了那些没有发展前景的产业,如小家电和电视,同时又扩充进了那些高速成长的产业,如金融服务业和广告业。在他任首席执行官期间,他策划了933次并购,出售了408项业务。他执著地改进效率,削减成本,提高生产绩效。为了取得这些结果,韦尔奇按照自己的风格——缺乏耐心、积极进取、充满竞争——来重新塑造GE。 20世纪80年代,韦尔奇开始了他对GE的重新改造,并得到了“中子弹杰克”的绰号。中子弹是一种可以杀伤建筑物内部的生命却依然保持建筑勒完好的炸弹。在韦尔奇一手导演的一幕中子弹爆炸中,他通过大规模的裁员、部门剥离和强制退休,以及把美国本土的工作岗位迁至海外以获得更廉价劳动力等方式,削减了10万多个工作岗位——相当于GE员工总数的四分之一。他给管理者和员工施加压力,迫使他们不断实现越来越高的效率标准。当事情进展得不顺利时,他会表现出极大的不满。例如,一位曾在GE生产机械传动装置的工厂中工作的技术工人说,他们单位每年都要设立十分具有挑战性的目标。“我们应该完成并超过那些目标,但这永远还不够好。总是‘你们可以做得垂好’。我们感到GE的经营哲学是,公司可以在瞬间找人取代我们。”为了强化这种竞争环境,韦尔奇对管理者建立了全面而完善的绩效评估和等级体系。杰出的管理者会得到极高的奖励,而每年处于等级底端的人员却会被例行解雇。 韦尔奇十分苛求的目标以及关掉经营不善单位的举动,导致成千上万名员工的生活突然陷入困境,而且使公司与企业所在的很多社区之间关系十分紧张。另外,GE在韦尔奇掌权时,还被揭发出了大量的丑闻。例如,公司1985年承认它的工作时间记录远远超过了政府合同中规定的加班时间;1994年曾经是它麾下的KidderPeabody公司投资部曝出了交易丑闻。 韦尔奇的作风是永不满足,直言不讳,讽刺犀利,情绪善变,捉弄人式的幽默的混合物。GE的一位前任副总裁这样评价韦尔奇,“即使在娱乐时,他也会不断激励自己。不论他做什么,只要没有赢他就永远不会放弃。韦尔奇每天工作12个小时甚至更长时间,而且他期望员工有着同样的奉献精神。当他愤怒时,他会对管理者急风暴雨式地施加个人攻击,甚至有时会使被他羞辱的管理者很受伤害却无言以对。 从下列不同角度来评价韦尔奇的领导风格的有敢性: (1)股东; (2)GE管理者; (3)GE员工; (4)GE企业所在的社区。
"通用"总裁杰克·韦尔奇曾说:"任何一家想竞争取胜的公司必须设法使每个员工敬业。下列说法中与韦尔奇上述言论意思相符的是()
GE前首席执行官杰克韦尔奇指出:“任何一家想在当今激烈的市场竞争中取胜的企业都必须认真对待()二字”。
杰克﹒韦尔奇到GE上任后最重要的贡献是重塑GE的文化,他引入了()价值观。
领导者的“结果可以为他的手段辩护”吗? 无论根据什么样的客观指标来衡量,杰克·韦尔奇在作为GE首席执行官的20年生涯中,都堪称取得了辉煌的成功。韦尔奇当年接手GE时,公司拥有130亿美元的市场价值;当他2001年退休时,公司的市场价值达到4000亿美元。2000年公司利润为127亿美元,是1980年的15亿美元的8倍多。并且,韦尔奇的业绩也为股东们带来了回报。包拈股利在内,自从他上任之后,GE每股平均每年上升21.3%。与此同期,标准普尔500(S&P500)的增长幅度仅为14.3%。 韦尔奇是怎样取得如此骄人战绩的呢?在战略上,他为GE涉足的每个行业重新界定了目标。他说,GE至少要在所有行业做到数一数二,否则就退出这个行业。他甩掉了那些没有发展前景的产业,如小家电和电视,同时又扩充进了那些高速成长的产业,如金融服务业和广告业。在他任首席执行官期间,他策划了933次并购,出售了408项业务。他执著地改进效率,削减成本,提高生产绩效。为了取得这些结果,韦尔奇按照自己的风格——缺乏耐心、积极进取、充满竞争——来重新塑造GE。 20世纪80年代,韦尔奇开始了他对GE的重新改造,并得到了“中子弹杰克”的绰号。中子弹是一种可以杀伤建筑物内部的生命却依然保持建筑勒完好的炸弹。在韦尔奇一手导演的一幕中子弹爆炸中,他通过大规模的裁员、部门剥离和强制退休,以及把美国本土的工作岗位迁至海外以获得更廉价劳动力等方式,削减了10万多个工作岗位——相当于GE员工总数的四分之一。他给管理者和员工施加压力,迫使他们不断实现越来越高的效率标准。当事情进展得不顺利时,他会表现出极大的不满。例如,一位曾在GE生产机械传动装置的工厂中工作的技术工人说,他们单位每年都要设立十分具有挑战性的目标。“我们应该完成并超过那些目标,但这永远还不够好。总是‘你们可以做得垂好’。我们感到GE的经营哲学是,公司可以在瞬间找人取代我们。”为了强化这种竞争环境,韦尔奇对管理者建立了全面而完善的绩效评估和等级体系。杰出的管理者会得到极高的奖励,而每年处于等级底端的人员却会被例行解雇。 韦尔奇十分苛求的目标以及关掉经营不善单位的举动,导致成千上万名员工的生活突然陷入困境,而且使公司与企业所在的很多社区之间关系十分紧张。另外,GE在韦尔奇掌权时,还被揭发出了大量的丑闻。例如,公司1985年承认它的工作时间记录远远超过了政府合同中规定的加班时间;1994年曾经是它麾下的KidderPeabody公司投资部曝出了交易丑闻。 韦尔奇的作风是永不满足,直言不讳,讽刺犀利,情绪善变,捉弄人式的幽默的混合物。GE的一位前任副总裁这样评价韦尔奇,“即使在娱乐时,他也会不断激励自己。不论他做什么,只要没有赢他就永远不会放弃。韦尔奇每天工作12个小时甚至更长时间,而且他期望员工有着同样的奉献精神。当他愤怒时,他会对管理者急风暴雨式地施加个人攻击,甚至有时会使被他羞辱的管理者很受伤害却无言以对。 你想不想为杰克·韦尔奇工作?为什么?
韦尔奇提出,公司的第一步,也是最重要的一步,是用概括性的,明确的语言确定_________。
无边界行为是通用电气公司总裁杰克•韦尔奇提出的。
韦尔奇在1989年发起了“群策群力(Work-Out)”活动。
对于绩效考核成绩一般的员工,杰克·韦尔奇建议采取的策略是()