7-11便利店的配送系统7-11便利店的物流模式先后经历了三个阶段三种方式的变革。起初,7-11便利店并没有自己的配送中心,它的货物配送是靠批发商来完成的。以日本7-11便利店为例,早期日本7-11便利店的供应商都有自己特定的批发商,而且每个批发商一般都只代理一家生产商,这个批发商就是联系物流、信息流和资金流的通道。供应商把自己的产品交给批发商以后,对产品的销售就不再过问,所有的配送和销售都会由批发商来完成。对于7-11便利店而言,批发商就相当于自己的配送中心,它所要做的就是把供应商生产的产品迅速有效地运送到7-11便利店手中。为了自身的发展,批发商需要最大限度地扩大自己的经营,尽力向更多的便利店送货,并且要对整个配送和订货系统做出规划,以满足7-11便利店的需要。随着7-11便利店规模的不断扩大,这种分散化的由各个批发商分别送货的方式无法再满足7-11便利店的需要,7-11便利店开始和批发商及合作生产商构建统一的集约化的配送和进货系统,在这种系统之下,7-11便利店改变了以往由多家批发商分别向各个便利店送货的方式,改由一家在一定区域内的特定批发商统一管理该区域内的同类供应商,然后向7-11便利店统一配货,这种方式称为集约化配送。集约化配送有效地降低了批发商的数量,减少了配送环节,为7-11便利店节约了物流费用。配送中心的好处让7-11便利店认识到,与其让别人掌控自己的命脉,不如自己把自己的脉。7-11便利店的物流共同配送系统就这样浮出水面,共同配送中心代替了特定的批发商,分别在不同的区域统一进货、统一配送。配送中心有一个计算机网络配送系统,分别与供应商及7-11店铺相连。为了保证不断货,配送中心一般会根据以往的经验保留4天左右的库存,同时,中心的计算机系统每天都会收到各个店铺发来的库存报告和要货报告,配送中心把这些报告集中分析,最后形成一张张向不同供应商发出的订单,由计算机网络传递给供应商,而供应商则会在预定的时间内向配送中心派送货物。7-11配送中心在收到所有货物后,对各个店铺所需的货物分别打包,等待发送。第二天一早,派送车就会从配送中心鱼贯而出,择路向自己配送区域内的7-11便利店送货,整个过程就这样循环往复。配送中心的优点还在于7-11便利店从批发商手上夺回了配送的主动权,7-11便利店能随时掌握在途商品、库存货物等数据,对财务信息和供应商的其他信息也能握于股掌之中,对于一个零售企业来讲,这些数据是至关重要的。配送的细化。随着店铺的扩大和商品的增多,7-11便利店的物流配送越来越复杂,配送时间和配送种类的细分势在必行。以台湾地区的7-11便利店为例,全省的物流配送就细分为出版物、常温食品、低温食品和鲜食品四个类别,各个区域的配送中心需要根据不同商品的特征和需求量每天做出不同频率的配送,以确保食品的新鲜度,以此来吸引更多的顾客。新鲜、即时、便利和不缺货是7-11店铺最大的卖点。和台湾地区的配送方式一样,日本的7-11店铺也根据食品的保存温度来建立配送体系的,日本7-11便利店对食品的分类是:冷冻型(-20℃),如冰激凌等;微冷型,如面包等。不同类型的食品会用不同的冷藏设备和方法配送,由于冷藏车在上下货时经常开关门,容易引起车厢温度的变化和冷藏食品的变质,7-11便利店专门使用一种两仓式货车来送货,这样一个仓中的温度变化不会影响另一个仓,需冷藏的食品就始终能在需要的低温下配送了。除了配送设备,不同食品对配送时间和频率也有不同的要求。对于有特殊要求的冰激凌,7-11便利店会绕过配送中心由配送车早、中、晚三次直接从生产商运送到店铺,对于一般的食品,7-11便利店实行的是一日三次的配送制度,早上3点到7点配送前一天晚上生产的一般食品,早上8点到11点配送前一天晚上生产的特殊食品,如牛奶、新鲜蔬菜等,下午3点到6点配送当天上午生产的食品,这样一日三次的配送频率在保证了商店不缺货的同时,也保证了食品的新鲜度。为确保各店铺的万无一失,配送中心还有一个特别的制度来和一日三次的配送制度相搭配,每个店铺都会碰到一些特殊的情况造成缺货,这时只能向配送中心电话告急,配送中心则会用安全库存对店铺进行紧急配送,如果安全库存也已告罄,中心就转而向供应商紧急要货,并且在第一时间送货到缺货店铺。 通过7-11便利店的配送系统,我们能得到什么启示?
基本型便利店是指只销售部分机油的便利店。
某超市配送中心条码解决方案 某超市股份有限公司是当前国内连锁零售业的领军企业,总部设在上海,连锁门店已经扩张到全国各个区域。某超市现有便利店、标准门店、大卖场三种业态的门店1000多家,多种资产结构(自营、加盟、合资合作)并存。建有两个常温配送中心和1个生鲜配送中心。 近年来,面对国际连锁商业巨头大举进入中国市场抢滩,该公司面向全国"跳跃式"地布点,规模扩张明显提速。目前,这家公司已发展到1900家门店,2002年平均每天开出2.5家网点,2002年1-11月,销售额同比增长27.84%,利润总额同比增长55.7%。 如今,在外资商业、民营商业日益崛起,各种商业业态竞争更加激烈的情况下,国有控股的该公司力克群雄,1999年和2000年的销售额连续两年位列中国零售业榜首;2001年,销售规模再次刷新,突破140亿元。 该公司积极与国际企业开展合作,巧借外力运作资本,先后吸纳上实资产经营有限公司、日本三菱商事株式会社等公司入股,将国有独资公司改制为"内外联"控股的上海某超市有限公司,引进资金8000多万元;以合资方式开拓市郊及外省市市场,吸收跨地区、跨所有制的社会资本5500多万元。资本"瓶颈"一旦打开,该公司如虎添翼,相继收购百家便利、东方超值、南京长江超市、苏州百汇、杭州金龙万家福等众多连锁企业,参与药品零售、食品加工等相关业态,又吸纳社会资本1.2亿元,该公司有了突飞猛进的发展。 一、企业对信息化的需求 随着企业资本"瓶颈"的打开,该公司的扩张速度日益加快。1996年后,该公司以平均每两天新开1家门店的速度发展,到2001年年底,门店规模已达1225家,为全国之最,网络覆盖面上升到10个省80多个城市,整体效益可观。但是由于该公司规模扩张的提速,在传统管理模式上很快暴露出不少深层次的矛盾和问题,首当其冲的就是传统的物流已经不能保证公司庞大的便利店销售网络中商品的顺畅流通。建立现代化物流系统,降低物流成本成为该公司便利店在竞争中掌握先机的关键。 该公司成立之初,就拥有了统一采购、统一配送等现代连锁商业的特征。但是与国际商业巨头相比,形似而神不似。比如,从门店订货到总部配送完全靠手工操作,手续相当繁复,效率低下。有位门店店长说,下大雨时雨伞卖得断档,当及时发出订货单后,雨伞根本不会在半天内送到,伞到了,雨早停了。放眼世界,沃尔玛等世界商业巨头已开始用卫星传输信息,跨国商品的调配就像在本地一样迅捷。面对如此巨大的差异,该公司的企业决策层决定推进信息化项目,融入现代商业新的革命浪潮。 该公司结合国际的先进实施经验,充分考虑集团的实际情况,因地制宜,为便利店"量体裁衣",设计了一套完整的解决方案,即利用现有的建筑物改建成物流中心,采用仓库管理系统实现整个配送中心的全计算机控制和管理,而在具体操作中实现半自动化,以货架形式来保管,以上海先达条码技术有限公司提供的无线数据终端进行实时物流操作,以自动化流水线来输送,以数字拣选系统来拣选。另外,在设备的选择方面也采取进口货与国产货合理搭配。这个方案既导入了先进的物流理念,提升了物流管理水平,又兼顾了该公司便利店配送商品价值低、物流中心投资额有限的实际情况。在整个方案设计里,不求一步到位,不求设备的先进性,而是力求使合理的投入得到较高的回报。 二、配送中心应用信息化项目的作业流程 1.进货入库 进货后,立即由WMS进行登记处理,生成入库指示单,同时发出是否能入库的指示。如果仓库容量已满,无法入库时,系统将发出向附近仓库入库的指示。接到系统发出的入库指示后,工作人员将货物堆放在空托盘上,并用手持终端对该托盘的号码及进货品种、数量、保质期等数据进行进货登记输入。 在入库登记处理后,工作人员用手动叉车将货物搬运至入库品运载装置处。按下入库开始按钮,入库运载装置开始上升,将货物送上入库输送带。在货物传输过程中系统将对货物进行称重和检测,如不符合要求(如超重、超长、超宽等),系统将指示其退出;符合要求的货物,方可输送至运载升降机。 根据输送带侧面安装的条码阅读器,对托盘条码确认,计算机将对托盘货物的保管和输送目的地发出指示。当接到向第一层搬送指示的托盘在经过升降机平台时,不再需要上下搬运,将直接从当前位置经过一层的入库输送带自动分配到一层入库区等待入库。接到向二层至四层搬送指示的托盘,将由托盘升降机自动传输到所需楼层。当升降机到达指定楼层后,由各层的入库输送带自动搬运货物到入库区。 货物在下平台前,根据入库输送带侧面设置的条码阅读器,将托盘号码输入计算机,并根据该托盘情况,对照货位情况,发出入库指示,然后由叉车从输送带上取下托盘。叉车作业者根据手持终端指示的货位号将托盘入库,经确认后,在库货位数将进行更新。 2.商品拣选 当根据订单进行配货时,仓库管理系统(WMS)会发出出库指示,各层平台上设置的激光打印机根据指示打印出货单。在出库单上,货物根据拣选路径依次打印。此时,系统中的商店号码显示器显示出需要配送的商店号码,数据显示器显示出需要拣选的数量,同时工作人员在空笼车上的塑料袋里插好出库单,在黑板上写上楼层号和商店号,并将空笼车送到仓库。做好以上准备后,方可进行商品拣选工作。 工作人员在确认笼车在黑板上记载的商店号码与商店号码显示器显示的相一致后,开始进行拣选工作。根据货位上数码显示器显示拣选的数量,依次进行拣选。数码显示器配备的指示灯可以显示三种不同颜色,分别对应箱、包、件三种不同的拣选单位,以满足各种拣选需求。当拣选作业结束后,按"完了"按钮。 各平台仓库分成17个拣选区域,区域内拣选结束后,区域拣选"完了"指示灯会自动闪亮,工作人员再按下区域拣选"完了"按钮,便可继续进行下一个区域的拣选工作。当各个区域内所有拣选处理结束后,系统将自动显示出下一个商店的拣选数据。 3.笼车出库 当全部区域拣选结束后,装有商品的笼车由笼车升降机送至一层。工作人员将不同商店分散在多台笼车上的商品归总分类,附上交货单,依照送货平台上显示器显示的商店号码将笼车送到等待中对应的运输车辆上。计算机配车系统将根据门店远近,合理安排配车路线。 4.托盘回收 出货完成后,工作人员将空托盘堆放在各层的空托盘平台返回输送带上,然后由垂直升降机将空托盘传送至第一层,并由第一层进货区域的空托盘自动收集机收集起来,随后送到进货区域的平台上堆放整齐。 三、信息化项目的实施为企业带来了很大的生产效率和经济效益 该公司充分运用信息化技术在上海建成了第一个大型智能化物流配送中心,第一个现代化生鲜加工配送中心,一上就是两个,总面积达56713m2,条码、扫描仪、铲车、计算机房、门店的计算机……组成了现代化信息物流系统,在具体的实际运作中收到了良好的经济效益和社会效益。例如,百货类配送,从门店发出要货指令到配货作业完毕,以前要4h以上,现在只要40min。生鲜类配送更加讲究效率,门店从网上发出要货指令后,配送中心会根据每个门店的要货时间和地点远近,自动安排生产次序,自动加工,自动包装。以一盒肉糜为例,从原料投入到包装完毕,整个过程不超过20min。据了解,该公司目前的配送费率比海尔还低2.5个百分点。 原来为集团便利门店配送的配送中心,场地狭小,科技含量低,人力资源浪费。每天的拆零商品在1万箱左右,单店商品拆零配置时间约需4min,人工分拣的拆零差错率达0.6%,而且每天只能配送200多家门店。 集团便利配送中心建成后,以其高效率、低差错率和人性化设计受到各界的好评。物流中心所有操作均由计算机中心的WPS管理,将库存信息与公司ERP系统连接,使采购、发货有据可依。新物流中心库存商品可达10万箱,每天拆零商品达3万箱,商品周转期从原来的14天缩短到3.5天,库存积压资金大幅降低。采用DPS方式取代人工拣选,使差错率减少到万分之一,配送时间从4min/店压缩到1.5min/店,每天可配送400多家门店,配送准确率、门店满意度等有了大幅提升,同时降低了物流成本在整个销售额中所占的比例,从而为集团的便利店业态的良好稳定发展奠定了坚实的基础。 四、总结经验,进一步提高信息化建设 通过对信息化技术的初步实施,该公司在应用信息化管理的进程中上了一个新的台阶。硬件设施的更新、应用软件的完善,使企业的日常工作信息化程度有了较大发展,极大提高了工作效率和经济效益。在企业进行信息化工程建设的过程中,认识到信息化建设必须得到各方面的支持,首先是上级部门领导的指导和扶持,这样才能保证信息化建设目标的准确性;其次是加强本企业各部门领导对信息化建设的认识,通过实际应用,使各级部门认识到通过信息化改造,对提高企业的创新能力、推动企业的技术与经济发展会起到巨大的作用。 通过企业信息化工程的实施,使企业的管理工作更上了一个档次,提高了商品入库、商品配送和销售的效率,拓展了产品的销售渠道,锻炼了各级管理人员。该公司通过信息化工作的初步实施,促进了企业规模的扩展和工作效率的大大提高。该公司在初步应用信息化技术的基础上,将进一步加强信息化工程建设。 该公司在物流配送信息化管理的实施运作进入到成熟阶段后,又进一步顺势引进供应链管理信息化。在供应链管理系统中,总部可以通过网络即时了解各门店的销售情况;供应商可以通过某网络轻松地看到自己商品的销售、库存与周转,以便及时组织货源;门店实现了网上要货,所有账目自动生成,减轻了手工记账等工作的劳动强度。实施供应链管理,使该公司的总成本下降了10%;供应链上的节点企业生产效率提高10%以上。此外,该公司还推出了电子商务--OK网,将实体商业网络与虚拟商业网络结合起来。目前,网上注册的会员达24193人,电话注册会员29998人,去年的营业收入达8689.2万元,已进入盈利阶段。 某超市将借鉴过去在信息化建设中的成功经验,在现有基础上继续加大科技投入,进一步加强企业的信息化科学管理规范,使公司在新的国际化市场竞争中不断做大、做强,力争跻身于国际零售业强林之中。 问题: 1.该公司市配送中心的配送解决方案有何特点? 2.该公司是如何实现信息系统总体规划的? 3.简述该公司的供应链管理信息化的做法与成效。 4.简述连续补充库存CRP的原理。
某加油站便利店当天营业款共1175元,其中17%商品为149.57,13%商品为25.43,彩票为1000元(手续费为7%),实际应缴款金额为()。
太阳系的“城市星河舰队”联盟 近年来,在某市发生了一个城市社区食杂店和小型零售店合众整合的故事,这就是太阳系连锁便利店基于共同采购与配送开发的联盟创举——“星河舰队”联盟。 要想知道“星河舰队”联盟的具体运作情况,还得从介绍“太阳系”城市便利店连锁开始,因为正是在太阳系便利店连锁与其他竞争对手的抗争中,才催生了“星河舰队”联盟的创意。 太阳系的诞生 那还是上个世纪90年代中期,如今太阳系便利店连锁企业的老总远赴东瀛去留学,在其居住的公寓门口,有一家“7-11”连锁便利店,给其留下了深刻印象。 当时,在国内城市的居民社区,连锁便利店还十分少见。而作为一种深入社区、为居民提供便利服务的零售业态,在发达国家的发展已经十分成熟。看着在日常生活中与自己紧密联系着的这家“7-11”连锁便利店,太阳系的老总便诞生了一种冲动:要把这种零售业态引入国内城市去发展,给社区居民带来更多的便利服务!于是,搜集并学习有关连锁便利店经营的书籍和资料,成了其学习生活中的一项重要内容。 90年代中期,留学归国后,太阳系的老总在某市开始了对日的水产贸易生意,由于在日本留学期间积累了良好的人脉资源,加之自身与日本客户沟通上的语言优势,生意一时做得风风火火。然而,在日本留学时诞生的开连锁便利店的梦想不时地在其脑中闪现…… 当逐步积累起便利店起业的资金条件后,加之通过考察论证,当时某市城市经济发展水平也达到了连锁便利店起步发展要求,太阳系的老总便勇敢地将这一梦想付诸了实施…… 于是,属于某市本地民营的“太阳系”便利店诞生了。顾客是太阳,便利店是行星,行星永远围绕着太阳来运转,并一起组成了“太阳系”。这个命名,早在日本留学的时候,就已经在太阳系的老总的心中酝酿。店员服务分星级,星级按九大行星来命名,离太阳越近的,代表服务星级越高,相应工作奖金也越高,太阳系的老总开始将其在日本专研的经营管理思想付诸实践。 起步并非像想象的一样,会一帆风顺,选址、招聘、培训等,零售经营远比对外的水产贸易生意复杂得多。在水产生意上获得的盈利,基本上全部补贴到城市连锁便利店经营上来,店铺在一个一个地增加,投资在一步一步的追加。而作为某市本地连锁便利店,“太阳系”开业伊始,便一直坚持着24小时营业,其运营成本可想而知。 随着选址、开店步伐的逐渐加快,太阳系连锁便利店达到了20多家,具备了一定的采购规模,连锁经营的规模效应开始显现。但竞争也开始变得激烈,全国性的连锁便利店,如联华快客开始进入某市市场,本地粮食局下属的“米米米”粮油连锁店也开始转型,成为明天连锁便利店并开始扩张。 同这些上市或国有的连锁便利资本相比,太阳系明显处于弱势,相应在门店扩张速度上,远远地落在了后面,在门店数量达到30家以后,太阳系的扩张变得越来越吃力。在日本留学时,“7-11”便利店给顾客带来的便利的服务给太阳系的老总留下的深刻印象,这使得其决定加强太阳系门店的服务项目和质量,并坚持做到全部门店24小时营业,这使得太阳系便利店深受社区百姓的欢迎。 竞争逼出“星河舰队”联盟 竞争的激化,使得太阳系的发展空间受到了限制,一系列难题和烦恼开始接踵而来…… 首先,是24小时营业问题。相对别的便利店而言,管理成本高居不下,因为坚持24小时营业,不但要增加一个值班班次,还要在夜班增加人员,以避免单独一个女员工值夜班。相对管理支出而言,延长营业时间增加的营业收入微乎其微。有人劝太阳系的老总早点关店算了,可他却坚持说:“不能做到24小时营业,还算是便利店吗?太阳系,就是要做社区里居民的好邻居!” 其次,是采购规模问题。无论如何,凭借太阳系自己的门店规模和采购量很难从供应商手中拿到向其他规模大的连锁企业的进货价格。而规模采购是连锁企业的生命力所在,这一劣势使得太阳系在同其他竞争对手的竞争中变得越来越吃力。 接下来,是配送的问题。由于太阳系的门店分处某市市内各地,随着门店数量的增多,配送成了一个重要的业务流程。原本集中采购与统一配送是连锁企业经营的核心,但对太阳系而言,由于没有形成足够的规模,为了减少不必要的设施、设备和人工开支,不得不把配送业务外包出去。而为了保证供货和配货的及时性,又不得不加强企业的信息化建设,这又是一笔很大的投资。对于这一点,太阳系的老总说:“配送可以外包出去,但信息化自己必须搞,否则将来死定了。” 众压之下,太阳系的老总不得不将探索生存和发展的视线转向采购环节。“管理成本是必然要发生的,就算是多一点也无所谓,关键是获得较低的进货价格,有了低价进货,就有了生存和竞争的空间”,其心里如是想。 对比日本国内,广布于城市大街小巷的食杂店已经很少,可某市依然到处存在,还有许多单体经营、规模并不是很大的自选商店。这使得太阳系的老总变得茫然?“他们都活得好好的,为什么我的太阳系却如此艰难?”想来想去明白了,原来这些小店不计管理成本甚至人工的机会成本,进货价格虽高一些,但仍可生存。 原本开太阳系便利店,就是想取代这些食杂店,可想来想去,太阳系的老总却突然冒出了和他们合作的想法。“如果我们联合起来一起进货,我负责统一配送管理,表现好的,再发展成为我的特许加盟店,这不是既可以解决进货规模问题,又可以解决太阳系门店扩张资金不足问题?”想到这,太阳系的老总内心不免兴奋难抑! 由太阳系,联想到了银河,这些零散的门店,如果能够整合在一起,不就是像无数的小星星组成的银河吗?“星河舰队”联盟计划于是在其头脑中诞生了。 计划很快付诸实施,加盟者一个接一个,很快便有了100余家采购加盟者,加盟门店也发展了十余家,这给了太阳系的老总进一步发展的信心。于是,太阳系及其“星河舰队”联盟成了某市本地商业连锁企业的一面旗帜! 未来的困惑 虽然太阳系及其“星河舰队”联盟在城内暂时立住了脚,但面向未来发展,仍是问题多多! 首先,竞争对手都已经向城郊及县区市场挺进,而对太阳系而言,却不敢贸然挺进。因为他清楚,一旦进入县区或乡镇市场,拉开门店的距离之后,配送成本可想而知!其次,乡镇的消费水平很低,假冒伪劣商品充斥市场,一些店主又很难坚守信誉,要想做到统一采购和配送十分困难。 其次,市区内,食杂店及一些自选商店也受到连锁便利店的挤压,生存空间越来越小,加之主体的分散性,“星河舰队”联盟一时也很难做大。并且,从长远来讲,食杂店等被连锁便利店取代也是发展的必然。 再者,虽然靠加盟,太阳系门店数量有所扩充,但毕竟加盟者是独立资本主体,除了统一进货、配送外,在经营上和服务管理上很难控制,这也造成了一系列新问题。 市场总是在变,发展的困惑又一次摆在太阳系的老总面前。竞争对手来了,表示可以高价收购太阳系门店,太阳系的老总却断然拒绝。也许,为了一个梦想,可以求索一生。 你对太阳系及其"星河舰队"联盟的发展有何建议?
客户持加油卡加油时,按当日相关油品的零售价和实际加油数量扣减用户卡余额;客户持加油卡到便利店消费时,按当日便利店系统维护的相关商品销售价格和购买数量扣减用户卡余额。
可的便利店物流配送中心在改进配送作业方案时做了什么分析工作,其改进方案对其他连锁企业有什么借鉴意义?
举例说明便利店零售购买区所陈列的商品有哪些?()
某小区经营南杂百货已领购税控收款机的便利店在进行增值税小规模纳税人纳税申报表时,应提供以下资料()。
便利店级别分为高级店、()和()。