声誉很高的沈校长刚好年满六十,就要退下来了。他留恋学校工作,决心站好最后一班岗,给后任领导留下更好的基础,让他们去做出更好的成就。可是这点心愿,现在却变得难以实现。例如,学校数学教研组缺一个能干的教研组长,上半年已研究决定调入某校一位骨干教师。当时因对方坚持不放,只好搁了下来。现在对方愿意放了,老校长催着管人事的副校长办理。可是这个由老校长一手培养提拔,平时言听计从的副校长,表面答应着,就是不办理,老是找各种借口拖着。这个副校长聪明得很,对老校长客气,是感激知遇提拔之恩;拖着不办,决不是决策上的错误,而是要等新校长上任后,听听新的领导口气再定。“不然的话,新校长认为在他赴任之前,我们有意安排好自己的人马。那时,老校长是退了,可我还得留下来呀!”当老校长从侧面了解到副校长的“内心独自”后,心中一股悲凉之情油然而起。老校长自责自己为什么到“快下台”的时候,才识别出这位副校长是一个不以事业为重的人。经过思虑,老校长决定给接任者留下这么一句嘱托:用人决不能看其听话不听话,用起来顺手不顺手,关键要看其以事业为重还是以个人利益为重。 你如何理解老校长的嘱托?做怎样的副校长?
直线----职能型学校组织中,职能部门有权直接向下级单位,如各教研组发号放施令。
直线—职能型学校组织中,职能部门有权直接向下级单位如各教研组发号施令。
以教研组或年级组为单位。以集体备课为主要形式对说课本身进行探索性研讨的说课是()。
某校决定采用“满勤给奖”制度来加强管理,出满勤的发奖金20元,如果上课、教研组活动、政治学习一次缺席、两次迟到者,该月就没有奖金。这种办法实行后第一个月效果很好,无人缺席、迟到,教学秩序趋于正常。 两个月后,工作一直认真负责的王老师,因患病请假2天,病未痊愈,就来上班了,却被扣发了当月的奖金;李老师经常是小病大养,自由散漫,实行“满勤给奖”后,人是来了,课也上了,但教学效果差,奖金却照拿;赵老师在月初的第一周就迟到2次,在他看来,一个月的奖金已经没了,于是在后几周的工作就随随便便了,何必准时来上班呢? 针对上述案例,你对“满勤给奖”的激励方式有何看法?你认为应该怎样才能调动教师的积极性?
目前幼儿园教研组通常按()分组
幼儿园领导要注重对教研组工作的督促检查,引导教师真正执行教研计划和制度,并及时给予具体的指导和帮助。
一项调查反映出的学校组织形式的变化 在调查中发现,新课程实施的学校组织结构产生的变化,从不同学校的对比中会发现一些有意义的变化。 1.教研组和备课组:甲、乙校之同甲、乙两校中,按学科划分组,每组有一名老教师,其余为年轻教师。这种组织给教师提供了许多合作交流的机会。通过这种合作,教师们解决了许多新课程实施中遇到的问题。教研组、备课组内教师年龄、资历的合理搭配也使这种组织更加有效。两校的老师反响普遍较好。 2.教科处:甲、乙校之异这是乙校为实施新课程专门设立的机构,其主要职责是处理与新课程有关的教师培训、课程设置、人员调配以及学校之间的评课、参观等交流工作。除教科处主任外,一位副校长也主管新课程改革的有关事宜。对此,年轻老师和年纪大的教师比较支持,年龄处于中间的教师接受程度较差。 与之相比,甲校并没有因为新课程改革而另外设置机构。甲校由于人员、编制等问题无法额外安排专门人员负责新课程改革。甲校校长认为教师对新课程改革有问题时可以向教导处咨询,如果是学科内部问题可以向同事、校长咨询。而甲校教师却认为教导处、校长这些只是行政机构,绝大多数问题都是教师内部解决。结合上述案例,对比甲乙两校的做法谈谈案例给你的启示。
以教研组或年级组为单位,以集体备课为主要形式对说课本身进行探索性研讨的说课是( )
某学校地理教研组教师对本校地理课课程资源进行了评价,认为地理教具只有挂图和地球仪两类,而且全校地球仪只有六个,与新课程标准的要求差距较大,课程资源缺乏,课程开发困难较大。请联系我国当前的新课程改革,并运用有关学校教学资源以及教师专业发展等理论对这一案例进行分析。