下列选项中,属于首席审计执行官的职责是:() Ⅰ.监督组织风险管理系统的建立、管理和评价。 Ⅱ.与内部或外部的审计和咨询服务提供者进行协调,确保适当的覆盖面,最大限度地减少重复工作。 Ⅲ.将内部审计活动的计划和资源需求报告高级管理层和审计委员会。 Ⅳ.对董事会是否针对已经报告的重大风险采取了适当的行动进行跟踪检查。
甲公司管理层刚实施一项政策,要求各部门立即削减15%的员工及预算。首席审计执行官响应了组织最近作出的“缩减规模”(即全面缩减员工人数)计划,要求审计经理们对每项工作分配的时间均缩减15%,则下列选项中,关于首席审计执行官的行为和审计经理们的可能行为说法正确的是:() Ⅰ.首席审计执行官应当重新估定风险次序并削减特定的审计任务,而不是全面削减15%。 Ⅱ.首席审计执行官行为将导致与以前审计计划大致相同的风险,只是降低了15%。 Ⅲ.各审计经理可以通过同时削减15%的审计程序获得相当于以前界定的85%的审计收益范围。
首席执行官(CEO)
你是工作在你第四个项目上的公共事务执行官,正在为两个城市之间的交通运输线路订购新的巴士。你把一个政府官员算作项目利害关系者并计划在工作分解结构中与他会谈。你的经理反对该项活动,认为没有必要你做出的最佳反应时告知你的经理下列哪项内容()
ABC公司的首席执行官向一组证券市场分析员宣布,ABC公司必须获得成本优势以保持在国际市场上的竟争力。他还宣布管理层正在考虑某些成本削减措施。在他宣布之后,执行官召开了部门经理会议,讨论20%的裁员计划。在会议上,执行官要求包括审计经理在内的各部门经理负责提出本部门裁减员工的方案,同时仍然向公司履行必要的职责以使公司有效经营。执行官要求各部门经理五天内提交具体的书面削减计划,以达到公司裁员的目标。他还建议各经理向员工通报裁员的计划。回到本部门后,审计经理很担心部门工作的安全性,报酬水平和部门内的机遇。为了缓解这种焦虑,他召开部门会议讨论裁员的问题。该部门会议上审计经理的任务是:()
业务流程重组最早是在1993年由麻省理工学院的教授()和CSCIndex公司的首席执行官詹姆斯﹒钱皮提出来的。
领导者的“结果可以为他的手段辩护”吗? 无论根据什么样的客观指标来衡量,杰克·韦尔奇在作为GE首席执行官的20年生涯中,都堪称取得了辉煌的成功。韦尔奇当年接手GE时,公司拥有130亿美元的市场价值;当他2001年退休时,公司的市场价值达到4000亿美元。2000年公司利润为127亿美元,是1980年的15亿美元的8倍多。并且,韦尔奇的业绩也为股东们带来了回报。包拈股利在内,自从他上任之后,GE每股平均每年上升21.3%。与此同期,标准普尔500(S&P500)的增长幅度仅为14.3%。 韦尔奇是怎样取得如此骄人战绩的呢?在战略上,他为GE涉足的每个行业重新界定了目标。他说,GE至少要在所有行业做到数一数二,否则就退出这个行业。他甩掉了那些没有发展前景的产业,如小家电和电视,同时又扩充进了那些高速成长的产业,如金融服务业和广告业。在他任首席执行官期间,他策划了933次并购,出售了408项业务。他执著地改进效率,削减成本,提高生产绩效。为了取得这些结果,韦尔奇按照自己的风格——缺乏耐心、积极进取、充满竞争——来重新塑造GE。 20世纪80年代,韦尔奇开始了他对GE的重新改造,并得到了“中子弹杰克”的绰号。中子弹是一种可以杀伤建筑物内部的生命却依然保持建筑勒完好的炸弹。在韦尔奇一手导演的一幕中子弹爆炸中,他通过大规模的裁员、部门剥离和强制退休,以及把美国本土的工作岗位迁至海外以获得更廉价劳动力等方式,削减了10万多个工作岗位——相当于GE员工总数的四分之一。他给管理者和员工施加压力,迫使他们不断实现越来越高的效率标准。当事情进展得不顺利时,他会表现出极大的不满。例如,一位曾在GE生产机械传动装置的工厂中工作的技术工人说,他们单位每年都要设立十分具有挑战性的目标。“我们应该完成并超过那些目标,但这永远还不够好。总是‘你们可以做得垂好’。我们感到GE的经营哲学是,公司可以在瞬间找人取代我们。”为了强化这种竞争环境,韦尔奇对管理者建立了全面而完善的绩效评估和等级体系。杰出的管理者会得到极高的奖励,而每年处于等级底端的人员却会被例行解雇。 韦尔奇十分苛求的目标以及关掉经营不善单位的举动,导致成千上万名员工的生活突然陷入困境,而且使公司与企业所在的很多社区之间关系十分紧张。另外,GE在韦尔奇掌权时,还被揭发出了大量的丑闻。例如,公司1985年承认它的工作时间记录远远超过了政府合同中规定的加班时间;1994年曾经是它麾下的KidderPeabody公司投资部曝出了交易丑闻。 韦尔奇的作风是永不满足,直言不讳,讽刺犀利,情绪善变,捉弄人式的幽默的混合物。GE的一位前任副总裁这样评价韦尔奇,“即使在娱乐时,他也会不断激励自己。不论他做什么,只要没有赢他就永远不会放弃。韦尔奇每天工作12个小时甚至更长时间,而且他期望员工有着同样的奉献精神。当他愤怒时,他会对管理者急风暴雨式地施加个人攻击,甚至有时会使被他羞辱的管理者很受伤害却无言以对。 从下列不同角度来评价韦尔奇的领导风格的有敢性: (1)股东; (2)GE管理者; (3)GE员工; (4)GE企业所在的社区。
—位项目经理正在管理一个由首席执行官批准的项目,己重新装备公司的主要生产设施。项目越早完成,将越早开始通过自动化实现显著的成本节约。变更控制委员会(CCB)刚刚批准了由研究部门提出的对容纳新设备的变更请求。项目经理下一步该怎么做?()
三名首席执行官抵制流行做法 诺尔·弗加德(NoelForgeard)、爱德华·佐尔(EdwardZote)、安德鲁·泰勒(Andrew.Taylor),他们三人在2001~2002年的经济萧条时期挑战着流行做法。正当他们的竞争对手忙于大量裁员时,这些首席执行官们坚决抵制裁员措施。 诺尔·弗加德是空中客车公司的首席执行官,该公司与波音公司一起掌控着民用飞机市场。2001年9月11日的恐怖袭击之后,波音公司报告说它裁掉了30000名员工。而弗加德却说他没有裁员。空中客车的一名经营者说,“我们的赌注是生活还会恢复。虽然当前的不确定性因素很多,但我们决定乐观对待。事情总会发生转变,一旦情况好转,你可不能冒技术工人短缺的风险”。 爱德华·佐尔是西北互助人寿保险的首席执行官,该公司是美国最大的一家个体寿险销售商。佐尔不是一位“好好先生”。每年他的公司都会从4100名员工当中解雇业绩最差的4%,但对于优秀员工公司则不会这样做。佐尔承诺不裁员政策。原因何在呢?佐尔锐,为了员工的忠诚。他相信员工的忠诚会孕育出顾客的忠诚。而且,他可能是正确的,因为西北公司失去的顾客比率仅仅相当于同行业平均数的一半。佐尔指出,他们较高的顾客保持率使得公司有更多资金去做更长线的投资,并且,在取代离职者方面花费更少。。然后,公司可以通过低价位的政策把那些资金返还顾客。 我们提到的最后一位首席执行官是连锁汽车租赁公司(EnterpriseRent—aCar)的安德鲁·泰勒。泰勒自豪地夸耀自己的公司从来没有裁过员。这可能正是该公司之所以成为北美最大的汽车租赁公司的原因之一。 在经济下滑时这些首席执行官却逆流而行。当经济发展变慢时,大多数公司领导者的第一反应就是削减他们的劳动力。仅2001年,100多万名员工被迫离开公司。为什么呢?因为这种做法能够迅速削减运营成本。对于上市公司来说,它也为投资者和分析家们发出了这样的讯息,管理层相当重视保持利润或降低损失。在波音公布其裁员20%的消息1周后,它的股票就上涨。 对于在困难时期进行裁员这种做法,你赞成或反对的原因是什么?
A公司首席审计执行官发现迹象可能表现一项明显涉及A公司某副总裁的重大舞弊活动,而该副总裁正是首席审计执行官要向其汇报的主管人员。该首席审计执行官最好采取以下哪一措施?()